Um toque de motivação

Célio Luiz Valcanaia

A maioria das empresas brasileiras foi criada e estruturada na forma departamental. Também passaram a operar assim, permitindo que os departamentos se tornassem células independentes e competissem entre si. Basta ver como são os campeonatos desportivos internos.

Até aí tudo bem. O problema é que os departamentos passaram a competir também por produtividade. Existem autores que classificam isso como positivo, e, na teoria, é. Na prática, porém, como cada área tem seus indicadores e suas unidades de medida diferentes, torna-se muito difícil a comparação.

Tome-se como exemplo uma empresa que produz bicicletas, onde há um departamento que é medido por peças produzidas, outro por m², e outro ainda por ton/h. Sem um padrão, como saber se existe produtividade?

A verdadeira produtividade seria apurada de forma eficiente se todas as áreas da organização fossem medidas da mesma maneira, ou seja, em bicicletas produzidas, que são o negócio da empresa. E, para que o negócio da empresa seja maximizado, possivelmente vários departamentos terão que ser improdutivos, ou seja, produzir não de acordo com sua capacidade, mas sim de acordo com a capacidade de entrega do produto final.

Isso é agregação de valor: cada pessoa na empresa trabalha com foco no negócio final, sem qualquer medo de ser improdutiva quando a situação assim o exigir.

Então, como fazer para que as pessoas agreguem valor?

Primeiro é preciso entender que a agregação de valor ocorre somente nos processos da empresa, não sendo possível, portanto, falar de agregação de valor sem falar da integração entre pessoas e processos.

Três pontos precisam ser considerados:

1. Informação: é fundamental que cada pessoa domine completamente o processo onde desenvolve suas atividades. Mais que isso: é necessário o domínio de toda a cadeia que envolve a produção de determinado produto ou serviço. Saber como estão as operações anteriores à sua e também o que esperam as posteriores é o que deve determinar o ritmo de trabalho. Para que uma pessoa possa decidir sempre pelo melhor, tem que estar muito claro para ela o que deve ser feito, porque e como deve ser feito.
2. Competências: é comum atrelar competências ao conhecimento das pessoas ou à quantidade de certificações que cada um possui. É preciso ir além disso. Devem ser definidas de acordo com as necessidades do negócio da empresa e não do departamento. Assim também devem ser medidas e recompensadas. Por exemplo, o treinamento de uma equipe de vendas não pode ser avaliado pelo número de horas treinadas ou certificações conseguidas, mas sim pelo que gerará de aumento nas vendas.
3. Cultura: historicamente temos dificuldade para tratar este tema. Normalmente a cultura é associada a coisas subjetivas, de difícil entendimento. Na verdade sua análise é bastante simples: a cultura de uma empresa pode ser traduzida por pró-atividade, comprometimento ou atitude. Assim fica mais fácil relacioná-la com o negócio da organização. O que se espera de uma pessoa é uma atuação focada naquilo que a empresa busca, de forma continuamente eficaz.

Quando colocamos o resultado da organização como meta principal, todas as atividades de RH ficam mais objetivas. Evidentemente que estes pontos não são e não podem ser tratados isoladamente, pois são resultado de uma definição clara das metas e objetivos e uma efetiva integração do RH às estratégias da empresa.