As organizações dinâmicas estimulam os seus colaboradores a participar do processo decisório. Isto, no entanto, não significa que eles sempre tenham autoridade para tomar as decisões estratégicas. É preciso diferenciar entre delegação da autoridade para tomar decisões e o empowerment dos empregados. O líder de uma organização dinâmica deve saber distinguir os dois conceitos e operar em função deles.

Delegação é o ato de transferir a alguém dentro da organização a autoridade para tomar decisões. Geralmente, são delegadas uma tarefa ou atribuição específica por um determinado tempo a uma particular pessoa ou equipe. Realizada a delegação, o executivo deve apoiar as decisões resultantes das tarefas delegadas, a não ser que a organização corra sérios riscos não possa absorver os eventuais equívocos que venham a ser cometidos.

Empowerment é o processo pelo qual os colaboradores participam e influenciam todo o processo decisório, mas não se responsabilizam necessariamente pelas decisões estratégicas.

O poder dos participantes no processo deriva do valor que suas contribuições têm para influir e afetar a escolha final a ser feita pelo tomador de decisão.O processo se dilui por todas as direções da organização – lateral, de cima para baixo e de baixo para cima. O executivo pode, por exemplo, comprometer os membros de sua equipe nas decisões que lhe são afetas. Um colaborador pode influir na percepção que tem de determinado problema, ou um outro colaborador pode e deve influenciar a decisão que lhe foi delegada por sua supervisão.

Em qualquer equipe pode haver diferentes complexos de interação para a tomada de decisão. A decisão pode ser o eu-sozinho, o eu-com-alguns, alguns-com-todos, ou mesmo todos-com-todos. Tudo vai depender da legitimidade e do consenso que o decisor ou decisores têm para a tomada de decisão. A equipe, em cada situação específica, é que legitima a decisão tomada, quer seja apenas do executivo sozinho, com a participação de alguns, ou de todos. O ambiente de trabalho democrático não decorre de quem decide mas de como as decisões são tomadas e, portanto, qual o seu nível de consenso e legitimidade entre os membros da equipe. A natureza da interação entre os participantes da equipe é recíproca.

Ninguém consegue genuinamente envolver e comprometer a outrem num processo decisório sem compreender e discutir as suas opiniões e sugestões, assim como ninguém pode se sentir envolvido e comprometido com o que for decidido se o tomador de decisões não estiver aberto e receptivo às observações que lhe são feitas pelos demais.

Construir um ambiente democrático de trabalho propício à participação requer o estabelecimento e a manutenção continuada de atitudes e comportamentos de mútuo respeito entre as partes. O participante precisa agregar competência à equipe ou exibir uma folha de serviços relevantes ao processo decisório grupal. O executivo, em contrapartida, precisa valorizar a participação de cada um e estar disponível para utilizar, sempre que possível, as contribuições recebidas.

Desde que o executivo esteja aberto à participação, os membros das equipes devem decidir se estão dispostos e se são capazes de oferecer reais contribuições ao processo decisório grupal. O papel do executivo é ouvir, avaliar as informações e contribuições que obteve e tomar as decisões que lhe competem. Já que tem a última palavra nas decisões estratégicas, o executivo tem a responsabilidade de explicar plena e respeitosamente aos participantes de sua equipe as razões que o levaram a seguir por um caminho em detrimento de outros. Se as explicações não forem claras e convincentes, é melhor que o executivo se prepare para a perda de participação de seus subordinados nas tomadas de decisão futuras.

Como etapa final de implementação de um processo decisório democrático em equipe, os participantes naturalmente não só devem apoiar as decisões tomadas como também reafirmar lealdade ao executivo e à toda a equipe, fixando novas etapas de aprofundamento das interações entre si.

Construir um ambiente de trabalho democrático e participativo pode ser longo, cansativo e custoso. Freqüentemente requer melhoria dos níveis de educação, aconselhamento, treinamento, consultoria e gestão do conjunto da equipe e de seus integrantes individualmente. Mas, em contrapartida, também oferece excelentes retribuições e retornos.

Empowerment resulta no encaminhamento de soluções mais viáveis e factíveis, em especial num tempo de incerteza de relações produzida pela competitividade e pela globalização. Aumenta o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores às decisões tomadas, independentemente dos níveis e funções. Fomenta a confiança mútua e a credibilidade e estimula a participação cooperativa no trabalho em equipe. Amplia, aprofunda e dissemina as comunicações verticais e horizontais por toda a organização. E, certamente, desenvolve um clima organizacional em que os conflitos podem ser administrados e tratados com abertura, franqueza e sinceridade, já que o complexo ético do relacionamento interpessoal e intergrupal passa a ser o “ganha-ganha”, ou seja, a gestão cooperativa das diferenças.

Wagner Siqueira