Listar
os problemas não é difícil. A maioria das pessoas conhece bem as suas
dificuldades no tocante à administração do tempo. Mais difícil é encontrar
soluções para essas dificuldades. As soluções, em regra, não passam de bom
senso. Mas o mais difícil de tudo é seguir o bom senso.

1.
Para o Excesso de Tarefas

As
coisas que temos a fazer são, freqüentemente, de natureza bastante diversa.
Algumas delas são para ser feitas ao longo do tempo, e podem se desdobrar em
várias tarefas, prolongando-se por meses e anos (como escrever um livro).
Outras podem ser episódicas e rápidas, envolvendo uma só tarefa (como pagar a
conta de luz). Algumas dizem respeito ao nosso serviço e são urgentes (terminar
o relatório para a reunião do Conselho Diretor na próxima segunda feira).
Outras têm que ver como nossa vida pessoal e não têm maior urgência (aprender a
dançar, ou perder uns quilinhos).

Algumas
são desagradáveis (terminar um noivado ou um casamento de vários anos), outras
prazerosas (sair de férias e passar duas semanas na praia).

A
primeira coisa a fazer é separar, entre aquelas coisas que desejamos ou
precisamos fazer, aquelas que se constituem verdadeiros projetos, envolvendo
várias tarefas, e aquelas coisas que, pela sua natureza, já são
“agendáveis” enquanto tais. As primeiras vão para uma Lista Mestre
(”Master List”); as segundas, para uma “Lista de Lembretes”
(”To Do List”).

A. A Lista Mestra

A
Lista Mestre é aquela lista dos projetos que você quer ou precisa desenvolver a
curto, médio e longo prazo. Deve incluir coisas como “Preparar Relatório
Anual do Departamento”, “Escrever Artigo sobre Tendências Atuais de
Marketing”, “Planejar Reforma da Casa”, “Aprender
Inglês”, “Perder 10 kg”, etc. Ela deve incluir também os seus projetos
de vida, como “Estar financeiramente independente dentro de seis
anos”, “Ir morar na França daqui a dez anos”, etc.

Depois
de elaborada e revista a lista, ela dever
ser priorizada. A cada um dos projetos nela incluídos dever ser atribuída uma prioridade, que reflete o
seu grau de importância em relação aos outros projetos. A forma mais fácil de
fazer isso é comparar, dois a dois, projeto por projeto, decidindo qual deles é
mais importante, até que a lista esteja ordenada segundo suas prioridades. Mas
o problema de priorização será discutido em maior detalhe adiante.

Alguns
desses projetos são relativamente simples no tocante aos meios necessários para
realizá-los. Para aprender inglês, por exemplo, basta procurar uma boa escola e
se matricular. Outros projetos são bem mais complexos. Quais são os meios que
nos levam à independência financeira em seis anos? O que devemos fazer para ter
condições de morar na França daqui a dez anos? Para que você realize esses
projetos dentro do prazo previsto, possivelmente é preciso que comece já a
fazer aquelas coisas que são condições necessárias para o sucesso do projeto.

Esclarecidas
essas questões, você terá que quebrar seus projetos prioritários em tarefas,
até que elas sejam suficientemente pequenas para poder ser incluídas em sua
Lista de Lembretes para agendamento.

B. A Lista de Lembretes

A
Lista de Lembretes incluirá todas as coisas que você tem que fazer e que podem
ser incluídas em sua agenda diária como um item. Nada nessa lista deve,
portanto, em princípio, levar mais do que quatro, ou, talvez, do que duas horas
por dia.

Essa
lista vai incluir coisas de todos os tipos, desde “Retirar talão de
cheques no Banco” até “Fazer levantamento bibliográfico para artigo
sobre Marketing”. A primeira tarefa pode ser executada em 15 minutos
(dependendo da proximidade do banco), a segunda pode não estar concluída ao
cabo de quatro horas, tendo que permanecer na lista.

É
com base nessa lista que você vai compor sua agenda diária, que vai incluir
outras coisas como reuniões de rotina, reuniões especialmente convocadas,
atendimento de clientes, etc.

C. Priorização

Antes
de discutir a elaboração da agenda (semanal e diária), é preciso analisar um
pouco mais a questão da priorização.

Estudos
de administração têm sido virtualmente unânimes em apontar o que é freqüentemente
chamado de Princípio de Pareto . Não importa a área ou a atividade, oitenta por
cento dos retornos que você obtém provêm de vinte por cento de seus
investimentos: oitenta por cento dos lucros de uma empresa provêm das vendas de
vinte por cento de seus produtos, oitenta por cento dos votos de um candidato
provêm de vinte por cento de locais, e assim por diante.

Esse
princípio, também chamado de princípio dos 80/20, provavelmente se aplica a
você. Oitenta por cento do sucesso que você obtém, ou virá a obter, depende, ou
dependerá, de vinte por cento de suas atividades. Isso significa que se você se
contentar com apenas oitenta por cento do sucesso que você aspira a alcançar,
você poderá eliminar oitenta por cento das coisas que hoje faz!

O
problema, porém, é saber identificar quais são os vinte por cento que respondem
(ou responderão) por oitenta por cento de seu sucesso. Só sabendo fazer essa
identificação é que você será capaz de dar prioridade àquilo que realmente
merece prioridade.

A
primeira coisa a manter constantemente em mente é a distinção entre o
importante e o urgente.

Conceitualmente,
todos nós sabemos distinguir o importante do urgente.

Para
você poder identificar o que realmente é importante para você é preciso
responder com clareza à seguinte pergunta: O que você realmente quer na vida ou
da vida? Riqueza? Poder? Sabedoria e conhecimento? Tranqüilidade e paz de
espírito com um mínimo de segurança financeira e profissional? O quê?
Importantes serão aquelas coisas que contribuem para que você atinja seus
objetivos maiores de vida. Urgentes serão aquelas coisas que precisam ser
feitas, mesmo que você não veja como elas possam se encaixar em seus objetivos
mais abrangentes.

Se,
em relação a uma tarefa específica, você tem dúvidas se ela é importante para
você, tente investigar o que de pior poderá lhe acontecer se você simplesmente
deixar de fazê-la. Se a tarefa diz respeito ao seu serviço, pergunte: Você
receberá uma repreensão de seu superior? Você perderá a oportunidade de ser
promovido? Você será despedido? Caso a resposta seja negativa a todas essas
perguntas, procure descobrir se o tempo que você dedicaria a essa tarefa
poderia ser mais bem aproveitado fazendo uma outra tarefa que poderia lhe
render maiores dividendos profissionais em termos de seus objetivos maiores.

Não
se esqueça de que, em relação às coisas que você contempla fazer, há sempre
quatro possibilidades:

Elas
são importantes e urgentes

Elas
são importantes e não-urgentes

Elas
são não-importantes e urgentes

Elas
são não-importantes e não-urgentes

Começando
com os extremos, se a tarefa que você contempla fazer é importante e urgente,
dê-lhe prioridade e agende-a imediatamente; se não é nem importante nem
urgente, esqueça-a e passe para a seguinte.

A
dificuldade maior está em lidar com coisas importantes mas não urgentes e
urgentes mas não importantes. Minha sugestão é que você dedique tanto tempo
quanto possível às tarefas importantes, para as quais você se sentirá
naturalmente motivado (a despeito de sua não-urgência). Quanto às tarefas
urgentes, mas que não são importantes em termos de seus objetivos maiores de
vida, contemple as seguintes possibilidades:

Se
você tem subordinados, investigue a possibilidade de delegá-las a algum deles.
Cuidado, porém, para não delegar apenas “abacaxis”.

Se
você não tem subordinados, procure descobrir algum colega que goste de
realizá-las e seja competente para fazê-las bem (geralmente existe alguém!), e
sugira ao seu superior que aquela pessoa talvez seja mais bem indicada para
essas tarefas (explicando porquê).

Faça
o exercício de investigar o que de pior poderá lhe acontecer se você
simplesmente deixar de realizar a tarefa. Muitas coisas são tidas como urgentes
mais por hábito ou tradição, não tendo nenhuma importância. Elimine-as, neste
caso.

Se
eliminá-las não for possível, procure substituí-las: use sua criatividade
examinando qual a finalidade da tarefa e procurando encontrar outra maneira de
atingir os mesmos objetivos sem realizar a tarefa específica em questão, e
realizando outras que você considere mais importantes, por lhe trazerem mais
dividendos e/ou satisfação.

Caso
não haja como delegá-las, transferi-las, eliminá-las ou substituí-las,
concentre-as todas em um só bloco de tempo e tente se livrar delas de uma vez.
Procure tratar delas como se bebe um remédio amargo: de uma só vez, e de
preferência em horário “não-nobre” (veja a seguir).

D.
A Agenda (Semanal e Diária)

Uma
vez que você tenha clareza sobre essas questões, não é difícil priorizar suas
atividades com vistas ao seu agendamento.

Ao
planejar sua agenda, procure pensar nela em termos de pelo menos uma semana,
composta de blocos de horários diários. Use um formulário de Agenda Semanal que
mostra toda uma semana.

Procure
descobrir seu “horário nobre”: aquele em que você funciona melhor,
está mais bem disposto, mais alerta, aquele, enfim, em que você é mais
produtivo. Digamos que seja o período entre 8:30 e 11:30 da manhã. Tente
bloquear esse tempo em sua Agenda Semanal para trabalhar sem interrupções nas
atividades mais importantes para você (nos vinte por cento que lhe trarão
oitenta por cento dos retornos).

Bloqueie
em sua Agenda Semanal os horários de reuniões e compromissos rotineiros,
procurando transferir para outro horário aqueles que regularmente vêm
acontecendo dentro de seu horário nobre.

Use
algumas das sugestões que serão dadas a seguir para conseguir blocos de três
horas sem interrupções. Feche a porta de sua sala, diga à sua secretária que
não pode atender ninguém (exceto seu chefe, sua mulher, etc.), ponha na porta
uma nota dizendo que não pode ser perturbado, fuja para a biblioteca ou outro
lugar sossegado (caso haja). Não atenda telefonemas (exceto, novamente, de seu
chefe, sua mulher, etc.), autorizando sua secretária a dizer que você não está,
ou está ocupadíssimo, ou então instalando uma secretária eletrônica com uma
mensagem cortês. Se não conseguir transferir as reuniões e os compromissos
marcados para seu horário nobre, investigue a possibilidade de mandar alguém em
seu lugar ou de simplesmente não comparecer. E assim por diante.

Sua
Agenda Semanal deve lhe permitir que planeje sua semana em grandes blocos de
horário. Isso feito, comece a elaborar sua Agenda Diária, com base em sua Lista
de Lembretes e usando a estrutura fornecida por sua Agenda Semanal.

Agende
em primeiro lugar aquelas tarefas importantes e que envolvem um pequeno
dispêndio de tempo. Faça todas elas e você já sentirá um pouco da satisfação
que a realização do que é importante traz.

Quanto
às tarefas importantes e que envolvem bastante tempo, procure quebrá-las em
sub-tarefas e agende-as em blocos de uma ou duas horas, dentro de seu horário
nobre. A divisão em sub-tarefas lhe dará uma perspectiva melhor do tempo que
ser necessário para a tarefa inteira e a
realização de algumas sub-tarefas lhe dará o incentivo para enfrentar as
outras.

Reserve
um bloco de meia ou uma hora, fora de seu horário nobre, para lidar com a
rotina: correspondência, telefonemas, recados, etc. Procure fazer isso no final
dos períodos da manhã e da tarde, quando você está mais cansado e sua
produtividade para tratar de coisas mais importantes não é tanta. Procure não
se ocupar dessas coisas de rotina fora dos horários reservados para isso.

Se
você precisa sair de seu local de trabalho para fazer uma visita ou alguma
outra tarefa, reúna todas as coisas que você tem que fazer fora do local de
trabalho e procure realizá-las enquanto você estiver fora. Organize seu trajeto
de modo a permitir a realização do maior número de tarefas em uma só saída.

Seja
realista, e agende seu dia com uma certa folga. Seja flexível, e não considere
sua agenda como imutável. Ao final de cada dia, examine o dia seguinte, e faça
os ajustes necessários. Não se esqueça de fazer isso no domingo, porque os
compromissos de segunda-feira de manhã, muitas vezes vistos apenas na
sexta-feira anterior, são freqüentemente esquecidos.

E. Delegação de Tarefas e
Follow-Up

Delegar
a tarefas é algo que toda pessoa em posição de direção, chefia, supervisão ou
coordenação precisa aprender a fazer.

Algumas
pessoas têm grandes dificuldades em delegar tarefas, tentando concentrar em si
mesmas todas elas (geralmente por achar que a responsabilidade é sua). Além
disso, delegar exige um investimento inicial de tempo para explicar ao
subordinado as tarefas que ele deve realizar, para deixar claras as
expectativas em relação ao trabalho, para treiná-lo e dar-lhe suporte, se for o
caso. Muitas vezes uma tarefa delegada não é executada a contento não por falha
do subordinado, mas sim da pessoa que delegou, que não explicou exatamente o
que deveria ser feito, de que maneira, em que prazos, etc.

Delegar
é uma arte. Como já mencionado, não se deve delegar apenas tarefas
desagradáveis, mas também tarefas estimulantes e que tragam satisfação.

Seja
qual for, porém, a natureza da tarefa delegada, tão difícil quanto delegar, ou
talvez mais difícil ainda, é, tendo delegado, manter um esquema eficiente de
acompanhamento ou follow-up das tarefas delegadas. Sem um follow-up efetivo
torna-se muito difícil verificar se elas estão sendo executadas adequadamente.

A
melhor sugestão que conheço para o problema é a seguinte. Numa gaveta de
arquivo ao seu alcance, preferivelmente em sua própria mesa de trabalho,
coloque 43 pastas. Como alternativa use duas pastas sanfona, uma de 31 e uma de
12 divisões. Identifique as pastas ou as divisões com os números 1 a 31 (para
os dias do mês) e com os nomes dos doze meses. As pastas ou as divisões com os
números dos dias serão usadas para follow-ups do mês em curso, as pastas ou
divisões com os nomes dos meses para follow-ups dos meses subseqüentes.

Isso
feito, toda vez que você delegar uma tarefa a alguém, registre numa folha de
memorando (você pode até fazer uma folha padrão e xerocopiar ou duplicar) a
tarefa, a pessoa, e a data em que você quer fazer um acompanhamento ou para a
qual você solicitou retorno. Arquive essa folha na pasta ou divisão do dia
correspondente a essa data, se é no mês em curso, ou na pasta ou divisão do mês
correspondente a essa data, se é em mês subseqüente.

No
final de cada dia você verifica a pasta do dia seguinte, e caso haja alguma
ação a tomar (telefonema, reunião, etc.), agende-a para o dia seguinte. No
último dia do mês, pegue a pasta do mês seguinte e separe o seu material,
arquivando-o nas pastas dos dias do mês.

Desta
forma você poder se manter sempre em dia
sobre o andamento das tarefas que delegou.

F. Eliminação de Tarefas

Por
mais que você racionalize suas atividades e delegue tarefas, será sempre
necessário reduzir o número de coisas que você faz, eliminando tarefas.
Elimine, primeiro, aquelas que não são nem importantes nem urgentes; depois, na
medida do possível, as que parecem urgentes mas não são importantes. É incrível
o número de coisas que fazemos simplesmente por hábito, sem jamais
questioná-las.

2.
Para o Excesso de Papéis

Muitas
pessoas têm um apego muito grande aos seus papéis. Colecionam todo e qualquer
papel que lhe caia sobre a mesa. Pegam cópia de tudo (as vezes mais de uma
cópia) e guardam tudo, com a idéia de que aquilo um dia poder ser útil.

Se
você é assim, vai precisar se reeducar drasticamente. Aqui vão três princípios
que podem ajudá-lo.

Não
guarde cópia de nenhum papel que você possa localizar facilmente na biblioteca
ou nos arquivos gerais da empresa. Se um dia você realmente precisar do papel,
saberá onde encontrá-lo.

Só
guarde aquilo que não estará disponível facilmente em outro local e que você
tenha certeza de que poderá precisar. Se tiver a menor dúvida quanto à
utilidade, jogue fora.

Examine,
uma vez por mês, os papéis que você guardou fora de arquivo e jogue fora os que
já caducaram ou aqueles que você entrementes concluiu que não vai usar.

A.
Sistema de Arquivos de Acordo com a Lista Mestre

Os
outros papéis, que são importantes para seus projetos, devem ser arquivados em
pastas dedicadas a cada um dos itens constantes de sua Lista Mestre, que
deverão ser mantidas tão à mão quanto possível.

Quando
você receber ou ler alguma coisa que é relevante a esses projetos, arquive
imediatamente na pasta correspondente: não deixe sobre a mesa. Quando você se
lembrar de algo relativo a esses projetos, faça uma anotação e a arquive na
pasta correspondente.

B. Correspondência

Falemos,
em primeiro lugar, sobre a correspondência recebida.

Todos
os dias, ao examinar sua correspondência no horário especialmente dedicado a
isso, compenetre-se do princípio de que cada item deverá ter um destino, nada
devendo, em princípio, ser colocado em cima da mesa para decisão posterior.

Se
o item não lhe interessa, jogue-o fora ou mande-o para alguém a quem realmente
seja de interesse, com clara indicação de que a pessoa pode jogar o material
fora se não o desejar (caso contrário ela poderá devolvê-lo).

Se
o item se refere a alguma coisa que deve ser providenciada por um subordinado,
remeta-o a ele e faça uma nota para follow-up, caso necessário.

Se
o item se refere a um dos projetos de sua Lista Mestre, e não exige ação
imediata, arquive-o na pasta correspondente.

Se
o item se refere a um projeto já concluído, arquive-o na pasta respectiva, que
deve estar, se possível, num arquivo morto, fora de sua sala.

Se
o item exige uma resposta fácil e curta, elabore-a e despache-a imediatamente.

Em
última instância, caso não consiga realmente tomar uma decisão a respeito do
item de correspondência, coloque-o na pasta de correspondência do dia seguinte.
Mas cuidado: nunca deixe um item na pasta de correspondência por mais de três
dias. O ideal é limpá-la diariamente.

Quanto
à correspondência expedida, seja sucinto na correspondência interna, usando
tanto quanto possível cartas-padrão, reservando cartas mais bem elaboradas (o
que não quer dizer longas) para destinatários e assuntos que assim o exigirem.
Mesmo no caso de uma correspondência externa, se ela se destina apenas a pedir
informações sobre um produto, pode ter certeza de que a carta deve ser atendida, mesmo que seja padrão e não atinja
os melhores níveis de qualidade gramatical e estilística.

Procure
arquivar toda a correspondência expedida em duas cópias: uma ordenada
seqüencialmente pela data da correspondência e outra na pasta do projeto a que
se refere ou em alguma outra pasta. Dependendo de sua situação de trabalho,
você pode optar por abrir pastas para seus superiores, para cada um de seus
funcionários, para cada um dos principais departamentos da empresa, etc., para
ali guardar (inter alia) a segunda cópia da correspondência interna relativa a
eles expedida por você.

C. Relatórios

É
incrível o número de relatórios (gerados interna ou externamente) que aparecem
em uma companhia de porte médio para cima. A maior parte deles não merece ser
lido. Infelizmente, para que saibamos se o relatório merece ou não ser lido
geralmente temos que lê-lo, ou pelo menos folheá-lo.

Poupe
tempo lendo o índice, ou lendo a introdução e conclusão. Se não encontrar
material de interesse, economize o tempo que seria dedicado a uma leitura
detida.

Uma
solução saudável para o problema é o chamado Sumário Executivo, que muitas
empresas exigem seja juntado aos relatórios, que nada mais é do que um resumo
objetivo, de no máximo duas páginas, do conteúdo do relatório. Lendo o sumário,
já temos uma idéia razoavelmente clara se devemos ou não investir mais tempo na
leitura.

Quando
você concluir que determinados relatórios que lhe são enviados de rotina não
lhe interessam, peça para ser tirado da lista de pessoas a quem o relatório é
enviado. Isso poupa tempo e espaço em sua estante ou em seu cesto de lixo e
ajuda a outra pessoa a economizar recursos.

D. Leituras

Dependendo da sua área de atuação você
poderá ter uma quantidade razoável de leituras técnicas (e, talvez, até
não-técnicas) a fazer. Se você tem uma especialização técnica (digamos que seja
engenheiro ou analista de sistemas) mas está atuando em, digamos, marketing ou
vendas, você poder ter uma quantidade
ainda maior de leituras, pois provavelmente desejará se manter mais ou menos
atualizado quanto aos principais desenvolvimentos em sua área de origem e na
área em que está atuando. Não é difícil encontrar pessoas que se sentem
obrigadas a ler mais de dez revistas técnicas ou profissionais por mês.

Nesta
área é preciso tomar uma série de decisões por vezes muito difíceis.

Em
primeiro lugar, é preciso limitar a quantidade de jornais, revistas e
periódicos que você lê. Limite-se às revistas técnicas e profissionais mais
importantes e essenciais à sua tarefa. Elimine, tanto quanto possível, aquelas
leituras que muita gente faz apenas para verificar se há ali alguma coisa
interessante (como, por exemplo, no caso de jornais, mesmo jornais mais
técnicos, como a Gazeta Mercantil). A menos que seu serviço dependa de
informações que se alteram dia a dia, um jornal é perfeitamente dispensável
(exceto por curiosidade). Se a notícia é de importância, ela permanecerá em
noticiário por mais de um dia e atrairá sua atenção. Se sua companhia é
relativamente grande, considere a possibilidade de atribuir a algum funcionário
que possa chegar mais cedo a tarefa de folhear os jornais, mandar recortar e
xerocopiar as notícias que podem ser de interesse para a companhia, para serem
distribuídas às pessoas que você achar que precisam lê-las.

Em
segundo lugar, é preciso conter um pouco a curiosidade. O ser humano é
naturalmente curioso. Muitas pessoas, ao ler uma revista, freqüentemente tentam
fazê-lo de capa a capa, lendo índices, editoriais, colunas assinadas, artigos
de fundo, seções especializadas, resenhas - muitos lendo até mesmo os anúncios
(que podem ser úteis caso seu trabalho envolva decisões acerca de compras
significativas). Alegam, para justificar seu comportamento, que é preciso se
manter bem informado. Mas essa leitura de capa a capa é perda de tempo. A
alegação de que é necessário manter-se bem informado precisa ser analisada com
cuidado. É verdade que qualquer profissional hoje precisa estar bem informado.
Mas há uma diferença entre estar bem informado e acumular dados acerca de fatos
freqüentemente triviais e sem importância. Estar bem informado é ter
conhecimento das informações necessárias para o bom desempenho de suas funções.
E mais do que isso: é saber onde encontrar as informações desejadas, caso você
não as tenha à mão. O restante freqüentemente pode ser dispensado. O problema é
mais qualitativo do que quantitativo.

Em
terceiro lugar, procure não dedicar um momento exclusivo em sua agenda ao exame
de revistas técnicas. Essa é uma atividade que você pode realizar facilmente em
situações não agendadas. Folheie suas revistas, por exemplo, enquanto estiver
falando ao telefone ou quando no banheiro, ou então carregue-as consigo para
folheá-las enquanto espera ser atendido em escritórios ou consultórios, ou
enquanto aguarda em filas. Ou folheie-as enquanto viaja (caso não dirija você
mesmo).

Em
quarto lugar, encontre ou invente um sistema de assinalar os artigos que são de
interesse para uma leitura cuidadosa mais tarde. Algumas pessoas marcam as
páginas com clips, dobrando-as, ou inserindo um pedaço de papel. Outros
arrancam os artigos ou os xerocopiam, para arquivá-los em pastas de leituras ou
dedicadas a vários assuntos de interesse. Qualquer que seja o método,
certifique-se de que você será capaz de localizar o artigo mais tarde, quando
for lê-lo. Poucas coisas são tão exasperantes e produzem tanta perda de tempo
como tentar lembrar, e procurar encontrar, onde lemos determinada coisa de que
agora temos necessidade. Se você é daqueles que não têm coragem de arrancar as
páginas dos artigos de suas revistas e não têm possibilidade de xerocopiar tudo
que é de interesse, anote em um caderninho o assunto do artigo e a fonte, para
referência posterior .

Em
quinto lugar, é preciso ler os artigos de importância. Para tanto, o melhor
momento é quando você está trabalhando em um projeto para o qual as informações
contidas nos artigos são importantes. É nesse momento que eles provavelmente
serão lidos com atenção e cuidado: quando você realmente precisa deles.
Certifique-se, portanto, de que o sistema de arquivo que você montou permite
localizar com rapidez e eficiência todos os artigos sobre determinado assunto
que você marcou como interessantes, quando você tiver necessidade deles .

3.
Para o Excesso de Interrupções

A
solução clássica ao problema da interrupção é o bloqueio, geralmente através de
uma secretária competente e enérgica. Essa solução, porém, está ficando difícil
de implantar, seja porque as empresas adotam uma política de porta aberta e
livre acesso, seja porque adotam sistemas de “pools” de secretárias,
exceto para seus executivos mais graduados. Nessas condições, torna-se difícil
organizar o acesso ao local de trabalho de modo a diminuir as interrupções.

Diante
disso, as alternativas que restam a quem não tem secretária nem pode fechar a
porta são as seguintes, que tratam tanto de evitar interrupções como de
diminuir seus danos, quando elas ocorrem.

A. Como Evitar Interrupções

Para
evitar interrupções, comunique cortêsmente aos seus colegas e subordinados que
você prefere trabalhar sem interrupções em determinados períodos e peça-lhes
que, na medida do possível, respeitem sua privacidade. É preferível que o
período seja fixo, todos os dias, durante o seu “horário nobre” (o
período em que você é mais produtivo) — digamos das 8:30 às 11:30 h.
Coloque-se à disposição deles em outros horários claramente anunciados.

Ainda
para evitar interrupções, fuja para a biblioteca ou sala de reuniões, caso
existam e estejam disponíveis, a fim de trabalhar com sossego. Ou trabalhe em
casa, se sua empresa o permitir e sua casa for mais tranqüila do que seu
ambiente de trabalho.

B. Como Lidar com
Interrupções

Quando,
a despeito de suas providências, você for interrompido durante seu horário de
privacidade, ou mesmo em outra ocasião em que prefira não sê-lo, diga com
franqueza a quem o interrompeu que você está fazendo algo importante e/ou
urgente e que passará pela sala dele assim que terminar. Se não for nada
importante, ele lhe dirá de pronto. Se for importante, você manterá maior
controle sobre o momento de encerrar a conversa estando na sala da outra pessoa
do que estando ela em sua sala.

4.
Para o Excesso de Telefonemas

Novamente
aqui a solução clássica é o bloqueio, através de uma secretária competente.
Caso você não tenha uma secretária própria, fica mais difícil, mas alguma
filtragem de seus telefonemas pelo PABX pode ser viável. Se não for, e você
tiver que atender seus telefonemas, considere a possibilidade de instalar uma
secretária eletrônica no seu telefone, caso isso não seja proibido pela
empresa.

Além
disso, há várias medidas que podem ser adotadas para diminuir o problema, tanto
em termos de diminuir o número de telefonemas como em termos de diminuir seus
danos.

A. Redução do Número de
Telefonemas

Procure
limitar o número de telefonemas, usando ao máximo outras alternativas, como
Correio Eletrónico (caso exista esse sistema em sua empresa). Ao telefone, uma
conversa puxa a outra e, quando menos se percebe, se foram 15 minutos.

B. Como Lidar com Telefonemas

Procure
controlar a duração dos telefonemas, interrompendo os mais longos, se for
preciso. Alegue que tem outro telefonema para atender, que seu chefe acaba de
chamá-lo, ou, em última instância, desligue abruptamente, dando a impressão de
que a linha caiu (a culpa vai cair na companhia telefônica, desde que você não
faça isso mais de uma vez com a mesma pessoa…).

Quando
você receber um telefonema que preferiria não ter atendido, diga que está
extremamente ocupado e que chamará de volta assim que se desocupar. Quando você
chama, você tem maior controle sobre a duração do telefonema.

Se
você recebe um telefonema sobre um assunto que poderia ser resolvido por um
subordinado, diga que ligará de volta, e mande seu subordinado ligar em seu
nome. A outra pessoa receberá o recado de que deve tratar desse assunto com o
subordinado, principalmente se for bem atendida.

Em
situações extremas, em que não puder fugir de um telefonema longo e
desinteressante, procure fazer mais alguma coisa ao mesmo tempo: ler uma
revista, assinar papéis, atualizar sua agenda, cortar ou lixar as unhas, etc.
Assim o tempo que você gastaria para fazer essas coisas compensa um pouco o
tempo perdido com o telefonema desgastante.

5.
Para o Excesso de Reuniões

Há
problemas distintos relativos às reuniões de que você participa e às que você
organiza. Falarei, primeiro, sobre as reuniões de que você participa, sem ser
por elas responsável, e, depois, discutirei as reuniões que você é responsável
por organizar.

Antes
de prosseguir, porém, é preciso ressaltar que alguns autores encaram reuniões
de uma forma muito mais positiva. Este é o caso, por exemplo, de George David
Kieffer, em seu livro The Strategy of Meetings. Arriscaria a dizer que parte da
razão pela qual as reuniões são vistas com bons olhos por Kieffer é que ele
define como reunião qualquer ajuntamento de duas ou mais pessoas que seja
orientado para negócios ou profissão . Assim sendo, se o presidente da empresa
chama à sua sala o seu assistente, temos uma reunião. Se você vai até a mesa de
sua secretária para discutir uma questão com ela, temos outra. E assim por
diante. Neste texto estou considerando como reuniões apenas aquelas
especialmente convocadas como tais, que possuem um coordenador, vários
participantes, etc. e não todo e qualquer contato profissional ou de negócios.

Por
outro lado, é oportuno ressaltar que Kieffer não nega que grande parte das
reuniões é improdutiva. O que ele sugere é que cada um deve saber usar reuniões
em proveito próprio, para levar adiante a sua “agenda pessoal” e
promover os seus objetivos (que podem não coincidir com os da reunião). Dessa
forma, mesmo uma reunião desastrosa, do ponto de vista global, pode vir a ser
excelente, do seu ponto de vista pessoal, se, por exemplo, foi convocada por um
seu concorrente a uma promoção interessante. Neste caso, sua agenda pessoal é
contribuir (hábil e discretamente) para que a reunião não seja bem sucedida
(tomando cuidado para que você não pareça estar boicotando a reunião ou o
colega). O fracasso desse tipo de reunião é o seu sucesso pessoal.

Embora
respeitando algumas das colocações de Kieffer, neste texto estou considerando
reuniões apenas do ponto de vista dos objetivos declarados para os quais foram
convocadas (supondo que esses objetivos tenham sido explicitados, coisa que
freqüentemente não acontece). Embora reuniões possam, em muitos casos, tornar-se
excelentes palcos em que você pode promover seus objetivos pessoais, não me
parece que isso seja sempre o caso, ou que apenas esse fato possa
justificá-las.

A. Redução do Número de
Reuniões

É
incrível o número de reuniões de que participamos sem que delas retiremos
qualquer proveito .

Às
vezes somos convocados para uma reunião (freqüentemente de rotina) porque a
pessoa que exercia nossa função anteriormente se interessava pelo assunto (em
nível pessoal e não institucional) e era chamada a participar. Ela saiu, e
continuamos a participar, sem saber direito porquê.

Outras
vezes fomos nós que mudamos de função e, no entanto, continuamos a participar
de reuniões que se relacionam com nossa função anterior, meramente por hábito
ou rotina.

Às
vezes participamos de reuniões simplesmente porque achamos que é preciso estar
informado sobre o que se passa na empresa.

Se
você se enquadra em algum desses casos, pode ter certeza de que está usando mal
o seu tempo. Há várias maneiras de saber o que se passa em reuniões sem delas
participar (pedindo para receber as atas ou minutas, por exemplo: em cinco
minutos você lê o que ficou duas horas sendo discutido). Além disso, não é
preciso ressaltar que poucas coisas são realmente decididas em reuniões. Estas
são freqüentemente usadas (na melhor das hipóteses) para explorar ou testar
idéias e para “brainstorming”, ou (na pior das hipóteses) para
ratificar decisões já tomadas e dar uma sensação aos participantes da reunião
de que eles estiveram envolvidos no processo decisório.

Reduza
o mais possível o número de reuniões de que você participa e só participe
daquelas que realmente forem importantes. Se não for possível eliminar sua
participação em uma reunião que você considera irrelevante, considere mandar algum
subordinado em seu lugar, chegar atrasado e sair mais cedo, pedir para só ser
chamado se for discutido algum assunto que exija a sua presença, e,
eventualmente, faltar. A melhor alternativa, porém, é procurar convencer a
pessoa que convoca a reunião de que sua presença é desnecessária - para a
reunião e para você.

No
caso de uma reunião que você considera irrelevante mas à qual é obrigado a
comparecer, leve alguma coisa para fazer durante a reunião. Um relatório ou uma
revista para folhear, papéis para assinar, etc. Seu cérebro consegue processar
muito mais informação do que aquela que é veiculada em uma reunião típica. Se
você não consegue evitar a participação em uma reunião irrelevante, participe
dela “em piloto automático”, usando parte de sua atenção para fazer
outras coisas.

B. Redução do Tempo e Aumento
de Produtividade

No
caso de reuniões convocadas por você, só convoque aquelas que forem
estritamente necessárias. Examine a possibilidade de substituir a reunião por
consultas telefônicas, teleconferência ou correio eletrônico. Se for realmente
preciso realizar a reunião, tome os seguintes passos:

Antes
da reunião, com antecedência mínima de 72 horas, prepare e distribua uma
convocação que explicite claramente o(s) objetivo(s) da reunião, que aponte os
resultados que você espera alcançar, que contenha o nome e telefone de todos os
participantes e uma breve indicação do que cada um deles deve trazer à reunião,
que informe o horário de início e de término da reunião, o local exato em que
ela se realizar (com instruções, caso
necessário), e o número de seu telefone para confirmação e contato. É muito
importante que a convocação esclareça a natureza da reunião: se é exploratória,
se é para transmitir ou colher informações, se é deliberativa ou decisória, se
é para referendar decisões já tomadas, etc. Escolha para participar apenas
aquelas pessoas cuja presença é indispensável à sua condução.

No
início da reunião, distribua uma pequena pauta com a ordem em que os assuntos
serão discutidos (os mais importantes primeiro) e os blocos de tempo a serem
dedicados a cada um deles. Os assuntos devem todos estar vinculados ao objetivo
declarado na convocação. Especifique, oralmente ou por escrito, as regras do
jogo (por exemplo: intervenções de não mais de três minutos, mais de uma
intervenção da mesma pessoa sobre o mesmo assunto só com a concordância dos
demais, processo para apresentação e votação de moções, se for o caso, etc.).

Durante
a reunião, exerça sua coordenação com mão firme, fazendo uso, se necessário, de
humor e/ou delicadeza para desarmar os participantes mais recalcitrantes.
Mantenha o foco da discussão nos assuntos da pauta e nos objetivos da reunião,
observe a alocação de tempo para cada assunto, e termine a reunião no horário
previsto, mesmo que nem todos os itens tenham sido discutidos.

Se
você colocou os assuntos mais importantes primeiro, eles terão sido discutidos.
Inclua os assuntos que não forem discutidos na pauta de uma outra reunião ou
consulte os participantes por telefone sobre eles.

Após
a reunião, distribua uma ata sucinta que inclua a data, local e nome dos
participantes, e uma indicação dos resultados da reunião (por exemplo, as
decisões tomadas, caso a reunião tenha sido decisória), junto com o nome da
pessoa responsável pelo seu acompanhamento ou pela sua implementação. Nada de
transcrever o teor das discussões realizadas ou o processo seguido para a
tomada de decisão (exceto quando absolutamente essencial em casos controversos
ou delicados), muito menos o que cada um disse durante a reunião.

6.
Para a Tendência à Procrastinação

Aqui
entramos a área dos empecilhos pessoais à administração do tempo. Para combater
a tendência à procrastinação ou protelação, é necessário entender suas causas.
Elas são todas de natureza psicológica.

A
principal causa da procrastinação é a falta de vontade de fazer determinada
coisa. Isto se dá, como vimos, quando e porque a tarefa a ser realizada é muito
difícil, complexa, longa, ou desagradável. Em relação a esse tipo de tarefa,
todos temos uma inclinação natural a seguir o conselho de Mark Twain:
“Nunca deixe para amanhã o que você pode deixar para depois de
amanhã” .

Recordêmo-nos
de quando éramos crianças. Muitas crianças detestam espinafre e a maioria
delas, quando obrigadas a comê-lo, deixam-no para o fim (na esperança, talvez,
de que alguma coisa aconteça que as desobrigue da detestada tarefa). Algo
semelhante acontece com executivos.

A
forma de lidar com essa causa é enfrentar o problema com coragem e
determinação: comer o espinafre primeiro, e então dedicar-se àquilo que nos
causa maior prazer. Assim sendo, quando confrontados com uma tarefa
desagradável ou difícil, mas necessária, devemos procurar realizá-la
imediatamente e, se possível, de uma só vez (remédio ruim se toma de um só
gole). Caso contrário, ela se torna vítima de nossa tendência à procrastinação.

A
experiência tem mostrado que as pessoas de maior sucesso são as que tratam o
mais rápido possível das tarefas desagradáveis ou particularmente difíceis.
Fazer o resto, depois, torna-se um prazer.

Outra
causa da procrastinação é o perfeccionismo. Os perfeccionistas, porque desejam
fazer tudo com a maior perfeição, freqüentemente têm dificuldade para começar
tarefas que não dominam bem ou para as quais não existam critérios explícitos
de desempenho. Sentem-se obrigados a se capacitar primeiro, adquirindo as
habilidades necessárias, ou então a buscar critérios de desempenho.

Como
dificilmente estão contentes com o domínio que possuem de qualquer habilidade,
e como os critérios de desempenho em determinadas áreas são difíceis de
definir, nunca começam a realizar determinadas tarefas, porque não se
consideram prontos, ou nunca as concluem, porque nunca estão satisfeitos com o
produto.

A
melhor maneira de lidar com essa causa da procrastinação é reconhecer que num
contexto gerencial não existem muitas tarefas que possam ser desempenhadas com
perfeição, mesmo que existam critérios de desempenho bem definidos. Devemos
também reconhecer que, a maior parte das vezes, o que fazemos poderia ser feito
melhor, mas apenas com um maior investimento de tempo, que, talvez, não
compense. Perfeccionistas precisam aprender a conviver com o fato de que
freqüentemente é preciso fazer o que tem de ser feito, mesmo que em nível de qualidade
aquém do desejado, porque a alternativa realista o mais das vezes não é um
produto de melhor qualidade, mas, sim, nenhum produto.

Procure
se compenetrar do fato de que nem todas as tarefas precisam ser feitas com o
mesmo nível de qualidade, e, portanto, nem todas elas precisam receber quotas
equivalentes de tempo. Um relatório interno, por exemplo, não precisa ser muito
burilado. Se você se contentar com uma redução de 10% na qualidade do produto,
e isso lhe poupar 40% do tempo que seria gasto no relatório, então o tempo
poupado provavelmente poder ser melhor
utilizado em outra tarefa.

Por
outro lado, se o relatório for dirigido à presidência da empresa, ou aos
acionistas, ou ao público em geral, uma redução de 10% na qualidade e 40% no
tempo de elaboração pode não ser aceitável. Considere tudo isso.

Uma
terceira causa da procrastinação é a ilusão de que não fazemos a tarefa que
estamos procrastinando por falta de tempo. Para manter a ilusão, procuramos nos
manter ocupados - mas geralmente com trivialidades (coisas sem importância) ou
com coisas que não têm muita urgência. Resolvemos, por exemplo, limpar nossa
mesa, arrumar nosso arquivo ou armário, colocar em dia nossa contabilidade
pessoal, etc. Assim, damos a nós mesmos a impressão de que estamos
ocupadíssimos, para poder justificar a não realização da tarefa procrastinada,
mascarando nossa procrastinação de falta de tempo.

A
eliminação dessa causa envolve reconhecer que, por mais hábeis que sejamos em
enganar-nos a nós mesmos, no fundo sabemos que o problema real não é falta de
tempo. Essa tática, na verdade, nos causa stress, porque sabemos que estamos
engajados em um teatro do qual somos atores e audiência, e do qual só poderemos
sair perdendo.

Uma
quarta causa de procrastinação pode ser detectada em jovens de talento que,
aparentemente por acharem que sua competência é tão óbvia e visível, acreditam
que nunca precisam demonstrá-la. Afirmam que poderiam ter realizado maravilhas,
se apenas tivessem querido.

O
problema é que nunca querem, talvez por medo de fracassar e assim destruir a
imagem de competência que têm procurado criar. Alimentam essa imagem com a
alegação de que nunca fracassaram. O que não é dito é que nunca se engajaram em
fazer nada.

O
enfrentamento dessa causa da procrastinação envolve, novamente, honestidade com
nós mesmos. No fundo, conhecemos nossos receios mais profundos. A única forma
de vencê-los é enfrentando-os.

Na
verdade, o temor do fracasso é, em geral, uma causa independente da
procrastinação e da indecisão. Quem não tenta não falha - mas também não
alcança sucesso .

Há,
por fim, uma série de táticas que podem nos ajudar a derrotar a procrastinação.

A
primeira delas é dividir um problema complexo e difícil em vários problemas
menores, ou estágios, e atacar imediatamente os mais simples e fáceis. Mesmo a
jornada mais longa começa sempre com o primeiro passo. A lembrança disso nos
dará um certo sentido de realização, à medida que progredimos, que poder nos ajudar a enfrentar o restante do
problema.

A
segunda é nos dar um prêmio ou uma recompensa pela conclusão de cada parcela ou
estágio da tarefa. Mas devemos manter a honestidade: a recompensa deve vir
depois da conclusão, não antes ou em vez dela.

Na
verdade, a honestidade com nós mesmos é o fator chave na luta contra a
procrastinação. Não devemos tentar mascarar a realidade: isso sai
freqüentemente caro, em termos objetivos ou psicológicos.

7.
Como o Computador Pode Ajudar

Há
vários tipos de software que podem ser úteis ao objetivo maior de administrar o
tempo. Entre eles os mais importantes são Gerenciadores de Informações
Pessoais, Gerenciadores de Contatos e Recuperadores de Texto. É bom que se diga
que nenhum desses instrumentos trata dos empecilhos pessoais à administração do
tempo.

A.
Gerenciadores de Informações Pessoais

Gerenciadores
de Informações Pessoais, ou “Personal Information Managers” (PIMs),
estão se tornando extremamente populares hoje em dia. Há vários deles no
mercado, com recursos e características às vezes bem diferentes, mas um bom PIM
deve ajudá-lo pelo menos nas seguintes tarefas:

a.
Agendamento

A
maior parte dos PIMs permite que você registre todos os seus compromissos (com
hora de início e término), inclua anotações relativamente longas acerca dos
eventos (como, por exemplo, uma pauta, lembretes, registros para lembrança
futura, etc.), anote eventos cíclicos (como aniversários, feriados, pagamentos
fixos a serem feitos mensalmente, outros compromissos recorrentes, etc.). Os
PIMs lhe oferecem uma mapa do tempo disponível, detectam conflitos caso você
tente marcar mais de um compromisso no mesmo horário (mais deixam que você
marque, depois de alertá-lo), começam a notificá-lo do evento com n dias de
antecedência, caso você assim o determine, ou fazem tocar um alarme n minutos
antes, caso você o deseje. A maior parte deles o avisará dos compromissos que
você teve (ou deveria ter tido) desde que ligou o computador pela última vez -
algo que permitirá que você pelo menos
se justifique, no caso de ter se esquecido deles. Todos os PIMs permitem que
você imprima a agenda de um dia, de uma semana, de um mês, em vários formatos.

b.
Base de Dados de Endereços e Telefones

A
maior parte dos PIMs também permite que você construa, de forma mais
estruturada, uma base de dados de nomes, endereços e telefones, que poderá ser
pesquisada a partir de qualquer campo ou sub-campo - na verdade, a partir de
qualquer cadeia de caracteres. Eles também permitem que você anexe anotações
várias a qualquer nome, que ficarão vinculadas a ele, podendo, porém, também
ser recuperadas independentemente.

c.
Registro de Telefonemas (Phone Logs)

Os
PIMs podem ser usados também para “phone logs”, que lhe permitem
fazer anotações sobre telefonemas recebidos ou feitos - geralmente até 64 mil
caracteres por entrada. Cada log poderá indicar quem iniciou a chamada, o dia e
a hora em que foi feita, quais os assuntos discutidos, se deverá haver um
follow-up, e quando, etc. O log poderá ficar vinculado ao registro da pessoa
com quem você conversou, de modo que, a qualquer momento, você poderá ter um
registro completo de todos os contatos telefônicos realizados com aquela
pessoa.

d.
Notas Livres

Os
PIMs são excelentes para registrar anotações livres, sobre qualquer assunto,
desde “Telefonar para IBM” até registros detalhados sobre os números
e senhas de suas contas bancárias e seus cartões de crédito. Você pode usar
essa característica para anotar onde leu determinados artigos, onde viu
determinadas coisas, ou seja, para registrar tudo aquilo que você normalmente
anota em caderninhos, folhas soltas, envelopes usados, “Post Its”,
etc. Os PIMs possuem recursos para que você seja lembrado das anotações que fez
em determinadas datas, recorrentes ou não, permitindo até que você seja
notificado com antecedência de n dias ou que um alarme venha a soar em
determinada hora de um dado dia, trazendo a anotação em questão para a tela.

e.
Tarefas e Projetos

Quase
todos os PIMs também permitem que você faça um gerenciamento (não muito
complexo) de tarefas e/ou projetos, dando-lhe a oportunidade de definir itens,
como tarefas ou projetos, a serem desenvolvidos sob a sua responsabilidade ou
de outra pessoa, com prazo de realização, com dada prioridade vis-à-vis outras
tarefas e outros projetos, etc. Embora não sejam tão sofisticados como
Gerenciadores de Projetos, os PIMs podem ser tudo o de que você precisa
nessa área.

f.
Recuperação de Informações e Busca de Texto

A
maior vantagem de fazer tudo isso através de um PIM está no fato de que as
informações nele registradas podem ser recuperadas com extrema rapidez, visto
que na maior parte deles todo o texto é indexado. A grande vantagem dessa
característica para a organização do material que você leu ou tem que ler já
foi assinalada em notas de rodapé. Mas há outros usos. Se você não se lembra se
discutiu o orçamento numa reunião com Pedro ou num telefonema para Paulo, mas
sabe que fez uma anotação sobre isso em seu PIM, uma busca da palavra
“orçamento” lhe fornecerá na tela todos os contextos em que ela foi
usada, seja em um item na agenda, em uma anotação sobre a pauta de uma reunião,
no registro de um telefonema ou em uma nota livre em que você fez um lembrete
para si próprio acerca do assunto.

É
desnecessário frisar que sua lista mestre, sua lista de lembretes, sua agenda
(semanal ou diária), etc., tudo isso pode estar computadorizado com a ajuda de
um PIM.

B. Gerenciadores de Contatos

Gerenciadores
de Contatos (ou “Contact Software”) são um tipo especializado de PIM
dirigido a profissionais cujo trabalho se realiza quase que exclusivamente pelo
telefone, como pessoal de telecompras, televendas, telemarketing, etc. Eles
permitem que cada contato seja detalhadamente registrado e que todas as
informações acerca de um determinado fornecedor ou cliente sejam agrupadas através
de vários critérios.

C. Recuperadores de Texto

Recuperadores
de Texto, ou “Text-Retrieval Software”, são programas especializados
em localizar expressões, palavras ou cadeias de caracteres em arquivos gerados
por gerenciadores de bases de dados, planilhas eletrônicas, processadores de
texto, ou qualquer outro programa.

Suponhamos
que você sabe que escreveu uma carta para a Encyclopaedia Britannica, mas não
sabe em que arquivo de seu disco rígido está armazenada a carta. Um software de
recuperação de texto varrerá todos os arquivos de seu disco (ou todos os
arquivos com extensão .DOC) e localizará aqueles que contenham a palavra
“Britannica”. Ou talvez você não se lembre do nome usado para gravar
a planilha de custos. O software fará
uma busca em todos os arquivos de planilha e em um instante localizará
aquelas que contêm a palavra “custo”.

Tendo
em vista o fato de que às vezes gastamos um tempo incrível procurando coisas
nas centenas de arquivos de um disco rígido, um software como este pode ajudar
bastante na economia de tempo. Não o confunda com o PIM, que só localiza
palavras ou cadeias de caracteres no material que foi introduzido nele. Os
Recuperadores de Texto localizam qualquer palavra ou cadeia de caracteres em
qualquer tipo de arquivo de texto.

(*)
Este livreto foi escrito em 1992. Em 1998 preparei um breve artigo, que é um
resumo dele, chamado “Administrar o Tempo é Planejar a Vida”.

©
Copyright by Eduardo Chaves

Retirado
do site: http://www.chaves.com.br/TEXTSELF/MISC/timemgt.htm

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