Carência de líderes

Postado em 28 de abril de 2008 por Prof. Rita Alonso

Uma dúvida assola o mundo corporativo: de onde virão os futuros líderes? De acordo com um estudo da IBM, três quartos dos executivos de Recursos Humanos estão preocupados com sua capacidade de desenvolver os líderes do futuro. Com o crescimento explosivo nos mercados emergentes e a aposentadoria do pessoal experiente nas economias mais maduras, o estudo sugere que as companhias estarão colocando em risco suas estratégias de risco se não puderem identificar e desenvolver essa nova geração de lideranças. A pesquisa ouviu mais de 400 executivos de RH em 40 países.
O estudo mostra que preocupações com o assunto estão surgindo no mundo todo, com empresas de todos os lugares sofrendo seu impacto. Companhias na região Ásia Pacífico são as mais preocupadas (88%); seguidas pela América Latina (74%); Europa, Oriente Médio e África (74%), Japão (73%) e América do Norte (69%).
O estudo global de capital humano, intitulado “Unlocking the DNA of the Adaptable Workforce” (algo como “Decifrando o DNA da Mão-de-Obra Adaptável”), foi desenvolvido pela prática de Gestão de Capital Humano do IBM Global Business Services e pelo IBM Institute for Business Value (IBV), com auxílio da Economist Intelligence Unite (EIU).
“No ambiente de negócios atual, as empresa precisam ter uma linhagem de futuros líderes capazes de atender aos compromissos da atualidade, direcionar a mão-de-obra e a transformação corporativa, e lançar os alicerces para o crescimento futuro”, afirma Tim Ringo, líder global de Gestão de Capital Humano da IBM. “A liderança efetiva não só guia os indivíduos através de condições turbulentas, mas também cria um clima que atrai e retém talentos, que serão cada vez mais raros”.

Obstáculos

Fazer o rodízio de funcionários entre divisões e locais é uma forma importante de preparar o talento das lideranças futuras. Ainda assim, de acordo com o estudo, 35% dos executivos de RH afirmam que esse rodízio é um desafio significativo.
Outro desafio importante para 28% desses executivos é a lacuna entre gerações — passar conhecimento dos funcionários mais velhos para os mais jovens.
Outro grande desafio aos executivos de RH constatado pelo estudo é a habilidade de desenvolver rapidamente habilidades para tratar de necessidades atuais ou futuras. Mais de um terço dos participantes afirma que as habilidades de seus funcionários não estão alinhadas com as prioridades atuais da companhia.
Para muitas companhias, a rotatividade de funcionários continua a crescer. 47% das empresas pesquisadas disseram que o turnover aumentou nos últimos dois anos, enquanto apenas 16% o viram decrescer.
O estudo mostra que os executivos parecem estar mais preocupados em desenvolver as habilidades de seus funcionários atuais do que em atrais novos talentos.
Muitos acreditam que que a reputação corporativa vai permitir-lhes atrair e reter as pessoas de que precisam.
O estudo idendifita três fatores críticos de sucesso para desenvolver uma mão-de-obra adaptável:
- A capacidade de prever habilidades futuras: antecipar com sucesso cenários futuros de negócios é algo que permite às organizações saber quais competências devem receber atenção antes das mudanças de mercado. Apenas 13% dos entrevistados acreditam ter um entendimento claro das habilidades que serão necessárias nos próximos três a cinco anos.
- A capacidade de localizar experts: prever habilidades futuras é importante, assim como a capacidade de aplicar o conhecimento existente a novos desafios. A capacidade de localizar expertise é citada pelos participantes como crítica na identificação e alocação de recursos para atender a novas oportunidades e ameaças. Mais uma vez, só 13% dos respondentes acreditam ter essa capacidade.
- A capacidade de fomentar a colaboração: com os experts identificados, a colaboração é o próximo passo para impulsionar a inovação e o crescimento. De acordo com o estudo, apenas 8% das companhias acreditam ser muito eficientes no fomento à colaboração.

Fonte: Revista B2B Magazine

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