Lean, chave para a qualidade e o preço que o cliente deseja
Postado em 29 de abril de 2008 por Prof. Rita Alonso
Há mais ou menos dez anos o termo Lean – enxuto ou magro – entrou no vocabulário dos industriais. Os executivos líderes que ocupam postos onde são tomadas as decisões – especialmente na administração executiva, na qualidade, em recursos humanos, nas operações e na engenharia – têm, ultimamente, ouvido bastante a palavra Lean num contexto diferente do de “fazer dieta”.
Lean é uma filosofia de industrialização para encurtar o prazo entre o pedido formulado pelo cliente e o embarque do produto ou da mercadoria, graças à eliminação de todas as formas de desperdício. Lean ajuda as empresas a reduzirem custos, tempos de ciclo de produção e atividades desnecessárias e não-agregadoras de valor. Como resultado, as empresas se tornam mais competitivas, ágeis e sensíveis aos desejos do mercado.
O National Institute of Standards/Technology Manufacturing Extension Partnership (NIST/MEP), do Departamento do Comércio dos Estados Unidos, afirma que Lean é a maneira sistemática de identificar e eliminar desperdícios (atividades que não agregam valor) por meio de contínuo aperfeiçoamento do fluxo do produto conforme as necessidades do cliente (que “puxam” o processo) na busca da perfeição.
Lean enfoca o dispêndio de recursos para a agregação de valor sob o ponto de vista do cliente. Para descrevê-lo, pode-se dizer que visa dar ao cliente:
• o que ele deseja;
• quando ele deseja;
• onde ele deseja;
• a preço competitivo;
• a quantidades e variedades que ele deseja; e
• sempre com a qualidade esperada.
Muitos dos conceitos da gestão da qualidade total (TQM) e da melhoria contínua baseada em equipe também são comuns à implementação das estratégias de Lean.
• EM 50 PALAVRAS
• A economia global de hoje, competitiva, de mudanças rápidas e focada no cliente levou a um renovado interesse por Lean.
• A eliminação do desperdício e da variação, proporcionada por Lean, torna as organizações mais competitivas, ágeis e sensíveis aos desejos do mercado.
Por que a ênfase agora
O planejamento e o gerenciamento da implementação são atividades-chave para se obter resultado máximo do salto para Lean.
As razões pelas quais Lean é hoje uma estratégia triunfante e particularmente importante refletem desafios colocados diante das empresas:
• A necessidade de competir eficientemente na economia global.
• A pressão dos clientes para a redução dos preços.
• O ritmo acelerado das mudanças tecnológicas.
• O foco continuado do mercado sobre qualidade, custo e entrega em tempo.
• O apego dos fabricantes OEM às suas competências estratégicas, únicas e distintivas (core competencies), terceirizando as demais.
• Os requisitos de OEM adequados pelos fornecedores aos padrões de qualidade ISO 9000:2000 ou QS-9000 na indústria automotiva (substituídos pela norma internacional ISO/TS 16949).
• As sempre crescentes expectativas do cliente.
• A necessidade de padronizar processos para sempre obter os resultados esperados.
Para competir com êxito na economia de hoje, é necessário ser tão bom quanto qualquer um dos concorrentes globais, se não o melhor. Isto é válido não apenas no tocante à qualidade, mas também quanto aos custos, processamento, entrega, setup, resposta ao mercado e outros tempos de ciclo.
Lean enfatiza coisas tais como trabalho em equipe, treinamento e aprendizado contínuos, produção para a demanda (puxada), customização em massa e redução do tamanho de lotes, produção celular, troca rápida e manutenção produtiva total. Não é surpresa o fato de a implementação de Lean fazer uso tanto das abordagens da melhoria incremental quanto da ruptura ou salto de qualidade (breakthrough) .
Os “desperdícios” de Lean
O desperdício de recursos tem impacto direto sobre custo, qualidade e entrega. Excesso de estoque, movimentação desnecessária, potencial humano inaproveitado, tempos não-planejados de ociosidade e de troca de turnos são, todos, sintomas de desperdício. No sentido contrário, a eliminação dos desperdícios causa maior satisfação do cliente, lucratividade, produtividade e eficiência.
Oito tipos de desperdício (chamados de muda em japonês) são alvo de Lean:
1. Superprodução: fazer mais, mais cedo ou mais depressa que o requerido pelo próximo processo.
2. Desperdício de estoque: qualquer suprimento em excesso de fluxo de uma só peça (fazer um lote e mover um lote) durante o processo produtivo, seja de matérias-primas, serviço em andamento ou mercadorias acabadas.
3. Produto defeituoso: produto que requeira inspeção, classificação, sucateamento, degradação, substituição ou reparação.
4. Retrabalho: esforço adicional que não agrega valor ao produto (ou serviço) do ponto de vista do cliente.
5. Espera: tempo ocioso à espera de coisas tais como mão-de-obra, materiais, maquinaria, mensuração ou informação.
6. Pessoal: a não-utilização das habilidades mentais e criativas do pessoal e da sua experiência.
7. Movimentação: qualquer movimento de pessoal, instrumentos e equipamentos que não agregue valor ao produto ou serviço.
8. Desperdício de transporte: transportar peças ou materiais dentro da fábrica.
Cortar esses oito tipos de desperdício é o maior objetivo da implementação de Lean. A contínua redução ou eliminação deles resulta em surpreendentemente grandes diminuições nos custos e nos tempos de ciclo. Uma análise da causa fundamental de cada um dos oito desperdícios permitirá que se descubra qual é o instrumento de Lean adequado para lidar com as causas identificadas.
Se, por exemplo, os gargalos forem tempos muito longos de espera por materiais e datas de entrega, a identificação dos motivos subjacentes pode levar o gestor a concentrar-se em coisas tais como tempos de setup, ociosidade de máquinas, absenteísmo, falta de suprimento por parte do fornecedor, problemas na qualidade, ou superprodução que resulte em excesso de estoque.
Muitos exemplos de desperdício podem estar associados a variações nos processos. Instrumentos de estatística, inclusive a metodologia dos Seis Sigma DMAIC [define (definir), measure (medir), analyse (analisar), improve (melhorar) e control (controlar)], podem ser apropriados para atacar tais desperdícios. A Tabela 1 fornece outros exemplos de causas primordiais para a variação e o desperdício.
Lean e Seis Sigma, portanto, não são mutuamente excludentes – ao contrário, se complementam. Algumas firmas usam uma combinação apropriada de Lean com Seis Sigma, teoria das restrições e gestão da qualidade total em seus constantes esforços em busca do aperfeiçoamento contínuo e da vantagem competitiva.
Lean é uma filosofia de industrialização para encurtar o prazo entre o pedido formulado pelo cliente e o embarque do produto ou da mercadoria, graças à eliminação de todas as formas de desperdício. Lean ajuda as empresas a reduzirem custos, tempos de ciclo de produção e atividades desnecessárias e não-agregadoras de valor. Como resultado, as empresas se tornam mais competitivas, ágeis e sensíveis aos desejos do mercado.
O National Institute of Standards/Technology Manufacturing Extension Partnership (NIST/MEP), do Departamento do Comércio dos Estados Unidos, afirma que Lean é a maneira sistemática de identificar e eliminar desperdícios (atividades que não agregam valor) por meio de contínuo aperfeiçoamento do fluxo do produto conforme as necessidades do cliente (que “puxam” o processo) na busca da perfeição.
Lean enfoca o dispêndio de recursos para a agregação de valor sob o ponto de vista do cliente. Para descrevê-lo, pode-se dizer que visa dar ao cliente:
• o que ele deseja;
• quando ele deseja;
• onde ele deseja;
• a preço competitivo;
• a quantidades e variedades que ele deseja; e
• sempre com a qualidade esperada.
Muitos dos conceitos da gestão da qualidade total (TQM) e da melhoria contínua baseada em equipe também são comuns à implementação das estratégias de Lean.
• EM 50 PALAVRAS
• A economia global de hoje, competitiva, de mudanças rápidas e focada no cliente levou a um renovado interesse por Lean.
• A eliminação do desperdício e da variação, proporcionada por Lean, torna as organizações mais competitivas, ágeis e sensíveis aos desejos do mercado.
Por que a ênfase agora
O planejamento e o gerenciamento da implementação são atividades-chave para se obter resultado máximo do salto para Lean.
As razões pelas quais Lean é hoje uma estratégia triunfante e particularmente importante refletem desafios colocados diante das empresas:
• A necessidade de competir eficientemente na economia global.
• A pressão dos clientes para a redução dos preços.
• O ritmo acelerado das mudanças tecnológicas.
• O foco continuado do mercado sobre qualidade, custo e entrega em tempo.
• O apego dos fabricantes OEM às suas competências estratégicas, únicas e distintivas (core competencies), terceirizando as demais.
• Os requisitos de OEM adequados pelos fornecedores aos padrões de qualidade ISO 9000:2000 ou QS-9000 na indústria automotiva (substituídos pela norma internacional ISO/TS 16949).
• As sempre crescentes expectativas do cliente.
• A necessidade de padronizar processos para sempre obter os resultados esperados.
Para competir com êxito na economia de hoje, é necessário ser tão bom quanto qualquer um dos concorrentes globais, se não o melhor. Isto é válido não apenas no tocante à qualidade, mas também quanto aos custos, processamento, entrega, setup, resposta ao mercado e outros tempos de ciclo.
Lean enfatiza coisas tais como trabalho em equipe, treinamento e aprendizado contínuos, produção para a demanda (puxada), customização em massa e redução do tamanho de lotes, produção celular, troca rápida e manutenção produtiva total. Não é surpresa o fato de a implementação de Lean fazer uso tanto das abordagens da melhoria incremental quanto da ruptura ou salto de qualidade (breakthrough) .
Os “desperdícios” de Lean
O desperdício de recursos tem impacto direto sobre custo, qualidade e entrega. Excesso de estoque, movimentação desnecessária, potencial humano inaproveitado, tempos não-planejados de ociosidade e de troca de turnos são, todos, sintomas de desperdício. No sentido contrário, a eliminação dos desperdícios causa maior satisfação do cliente, lucratividade, produtividade e eficiência.
Oito tipos de desperdício (chamados de muda em japonês) são alvo de Lean:
1. Superprodução: fazer mais, mais cedo ou mais depressa que o requerido pelo próximo processo.
2. Desperdício de estoque: qualquer suprimento em excesso de fluxo de uma só peça (fazer um lote e mover um lote) durante o processo produtivo, seja de matérias-primas, serviço em andamento ou mercadorias acabadas.
3. Produto defeituoso: produto que requeira inspeção, classificação, sucateamento, degradação, substituição ou reparação.
4. Retrabalho: esforço adicional que não agrega valor ao produto (ou serviço) do ponto de vista do cliente.
5. Espera: tempo ocioso à espera de coisas tais como mão-de-obra, materiais, maquinaria, mensuração ou informação.
6. Pessoal: a não-utilização das habilidades mentais e criativas do pessoal e da sua experiência.
7. Movimentação: qualquer movimento de pessoal, instrumentos e equipamentos que não agregue valor ao produto ou serviço.
8. Desperdício de transporte: transportar peças ou materiais dentro da fábrica.
Cortar esses oito tipos de desperdício é o maior objetivo da implementação de Lean. A contínua redução ou eliminação deles resulta em surpreendentemente grandes diminuições nos custos e nos tempos de ciclo. Uma análise da causa fundamental de cada um dos oito desperdícios permitirá que se descubra qual é o instrumento de Lean adequado para lidar com as causas identificadas.
Se, por exemplo, os gargalos forem tempos muito longos de espera por materiais e datas de entrega, a identificação dos motivos subjacentes pode levar o gestor a concentrar-se em coisas tais como tempos de setup, ociosidade de máquinas, absenteísmo, falta de suprimento por parte do fornecedor, problemas na qualidade, ou superprodução que resulte em excesso de estoque.
Muitos exemplos de desperdício podem estar associados a variações nos processos. Instrumentos de estatística, inclusive a metodologia dos Seis Sigma DMAIC [define (definir), measure (medir), analyse (analisar), improve (melhorar) e control (controlar)], podem ser apropriados para atacar tais desperdícios. A Tabela 1 fornece outros exemplos de causas primordiais para a variação e o desperdício.
Lean e Seis Sigma, portanto, não são mutuamente excludentes – ao contrário, se complementam. Algumas firmas usam uma combinação apropriada de Lean com Seis Sigma, teoria das restrições e gestão da qualidade total em seus constantes esforços em busca do aperfeiçoamento contínuo e da vantagem competitiva.
TABELA 1- CAUSAS DA VARIAÇÃO E DO DESPERDÍCIO
• Layout pobre
• Longo tempo de setup
• Fraca organização do ambiente de trabalho
• Falhas na manutenção do equipamento
• Treinamento inadequado
• Uso de métodos impróprios
• Processos estatisticamente incapazes
• Inobservância dos procedimentos
• Falta de clareza nas instruções ou informações
• Planejamento falho
• Problemas na qualidade dos suprimentos
• Bitolas sem exatidão
• Ambiente de trabalho com falhas (por exemplo, em iluminação, temperatura, umidade, limpeza
e arrumação)
George Alukal
Categoria: Qualidade, Vendas 
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