Um toque de motivação

Patrícia Bispo

Através da Teoria dos Tipos Psicológicos, apresentada ao mundo em 1926, Carl Gustav Jung revelou que as pessoas têm diferentes características comportamentais, habilidades, aptidões, atitudes e movimentações. Essa teoria serviu de base para a tese do doutorado “Cooperação e Complementariedade em equipes de trabalho”, elaborada pela psicóloga Elvina Lessa. Esse trabalho, transformou-se no livro “Equipes de Alto Desempenho”, da Editora Vetor, lançado recentemente durante a realização do CONARH. Na obra, a autora descreve como é possível lidar melhor com as pessoas com tipos psicológicos diferenciados e como elas se complementam através do trabalho em equipe. Na entrevista concedida com exclusividade ao RH.com.br, você conhecerá mais detalhes.

RH.COM.BR - Recentemente, sua tese de doutorado apontou que o homem possui uma tendência para trabalhar com pessoas de características diferentes. Por que isso ocorre?
Elvina Lessa - Inicialmente, eu pensava que as pessoas preferiam trabalhar com colegas parecidos, de personalidade semelhante. Fiquei surpresa ao constatar que as pesquisas realizadas para a tese revelaram que as pessoas preferem trabalhar com pessoas com personalidades diferentes, ou seja, que possam complementá-las no trabalho em equipe. Considerei interessante o fato de que, sob o ponto de vista qualitativo e estatístico, houve forte correlação entre a afinidade e complementaridade entre pessoas com tipos psicológicos distintos, porém, não totalmente opostos. Assim, um introvertido apontou que gostou de trabalhar com uma pessoa extrovertida pela comunicação, pela forma dele apresentar suas idéias para a equipe. Disse que aprendeu muito com um colega. Já um extrovertido preferiu trabalhar com um introvertido, porque demonstrava ser calmo, ouvia bem e focalizava pontos importantes. Viu nele mais capacidade de concentração e de focalizar detalhes aos quais, anteriormente, ele não dera atenção.

RH - Isso significa dizer que pessoas com tipos psicológicos semelhantes tendem a formar equipes de baixo desempenho?
Lessa - Tanto uma equipe com tipos psicológicos semelhantes, quanto diversos podem atingir bons resultados, ter um alto desempenho. O fundamental é que os membros da equipe tenham maturidade para poder compreender, integrar e lidar com os estilos diversos, com pessoas que percebem e tomam decisões de forma divergente. Numa equipe onde os membros têm maturidade emocional, existe maior capacidade para eles utilizarem todo o seu potencial no trabalho em equipe. Assim, uma pessoa sensorial, que é mais restrita, pé no chão, pode também ser intuitiva, criativa e estar aberta a novas possibilidades. A pessoa pode ser aquela que toma decisões lógicas, mas também consegue usar a função sentimento que é a capacidade de ver o outro, de ter sensibilidade na tomada de decisões. Não podemos estereotipar e afirmar que equipes homogêneas, quanto ao tipo psicológico, alcançam menor desempenho. O estilo não mede habilidade e sim, preferências. As pessoas podem ter uma maturidade, conhecimentos e habilidades que atendem às demandas da equipe e, assim, alcançar resultados desejados.

RH - Como é possível reverter a situação de uma equipe que apresenta baixo desempenho?
Lessa - Quando as pessoas conhecem seus pontos fortes, suas aptidões e os pontos que podem melhorar, além de compreender o outro, podem impactar positivamente os resultados da equipe. Outro dado que interfere no desempenho do grupo é o fato das pessoas terem conhecimentos e habilidades necessárias para atender às demandas da equipe. A empresa deve estabelecer planos de capacitação para os funcionários, visando o seu desenvolvimento. As pessoas devem trabalhar em posições de acordo com suas preferências. Uma pessoa pode se realizar muito trabalhando em tarefas com alto nível de precisão, com números. Outra se dará melhor em tarefas voltadas para a área de desenvolvimento de novos negócios, o que vai exigir muita visão estratégica, voltada para novas habilidades. É fundamental que as pessoas trabalhem em posições que vão ao encontro de suas aptidões, que trabalhem em sua zona de conforto, conforme as suas preferências e aptidões relacionadas ao seu tipo. Assim, a divisão de tarefas em uma equipe é fundamento para que ela atinja resultados.

RH -Nesse caso, como as lideranças podem interferir no desempenho das equipes?
Lessa - Os líderes que têm maior maturidade saberão lidar melhor com a diversidade da equipe e, portanto, tirar partido dessa diversidade, contribuindo para a sinergia, criatividade e complementaridade entre os membros. Os líderes que buscam auto-conhecimento certamente procurarão se complementar com outra pessoa que possui habilidades que ele não tem. É fundamental trabalhar não só a parte técnica da equipe como a parte comportamental, para ajudar as pessoas a desenvolverem habilidades e, assim, alcançarem resultados, maior satisfação e auto-realização em sua tarefa. Dessa forma, teremos líderes mais saudáveis na empresa e, conseqüentemente, empregados mais satisfeitos e motivados.

RH - Já que mencionamos o papel da liderança, no seu livro a Sra. menciona que os líderes precisam ser flexíveis. Além da flexibilidade, que outras competências o mercado exige do líder neste momento?
Lessa - Um dos pontos que destaco para os líderes é o desenvolvimento da sensibilidade. Jung fala da função sentimento que é a capacidade de empatia, de perceber impacto das decisões nas pessoas. A empresa necessita de líderes com maturidade emocional, para que tomem decisões com objetividade sem perder a sensibilidade que, portanto, utilizem sua função pensamento e sentimento de forma equilibrada. Líderes que conseguem mobilizar pessoas e perceber seus pontos a serem desenvolvidos e, assim, puderem utilizar a complementaridade com os membros da equipe, serão diferenciados. Ninguém é ótimo em tudo. Cada vez mais, é fundamental o auto-conhecimento para que as pessoas percebam suas melhores áreas e os seus pontos fortes. Uma outra competência, exigida hoje pelas empresas, é o uso da função intuição. As organizações querem pessoas que possam melhorar seus processos, agregar valor, ser criativas. Existe uma tendência de predominar pessoas nas empresas bastante realistas, pés no chão, práticas, que usam a função sensação que é oposta à função intuição.

RH - - De acordo com o seu trabalho, o “ideal” seria formar equipes com tipos psicológicos diferenciados e conseqüentemente com necessidades variadas. Como é possível manter índices de satisfação expressivos quando as equipes contam com pessoas com características distintas?
Lessa - Em primeiro lugar, as pessoas precisam considerar que sua tarefa é importante. Uma tarefa importante, que vale a pena, é a tarefa que tem uma meta difícil, que tem valor para a sociedade. As pessoas têm de sentir que “estão construindo uma catedral”, conforme a fábula. Precisam ter visão sistêmica, perceber que participam de um negócio, de uma atividade maior. Devem sentir-se integradas ao todo. As pessoas precisam ter “suas necessidades básicas atendidas”, conforme mencionou Maslow em sua hierarquia das necessidades. Receberem estímulos paras serem “donas” de um negócio, ter autonomia, exercer liderança no seu posto de trabalho. Cada vez mais, as lideranças devem ser compartilhadas, flexíveis. As pessoas devem ser tratadas em sua individualidade. Devem gostar do que fazem e ter autonomia. Devem ter liberdade cada vez maior. Outro ponto fundamental é o fortalecimento da ética, do clima de confiança da equipe. O grupo precisa ter acordos operacionais, compromissos e uma identidade. É muito comum as pessoas colocarem como compromissos da equipe compartilhar conhecimentos, respeitar opiniões divergentes, ter abertura para o consenso, pontualidade, trabalhar para a harmonia e união da equipe. Esses são alguns dos acordos de uma equipe que contribuem para as pessoas trabalharem com satisfação, realmente comprometidas com a empresa e, assim, estarem “vestindo a camisa” da organização.