Um toque de motivação

Fusões e aquisições malsucedidas fazem a empresa perder 10% do seu valor nos primeiros 12 meses. Para evitar isso, basta prestar mais atenção a aspectos de gestão de pessoas.

Seja em qualquer área, elas são um dos importantes passos para uma empresa crescer ou entrar em novos setores econômicos. As fusões e aquisições (F&A) somaram, somente no ano passado, 4,48 trilhões de dólares no mundo todo. No Brasil, segundo a Thomson Financial, essas operações bateram recordes, ao movimentar 57,7 bilhões de dólares. E a tendência para 2008, apesar da turbulência no mercado de crédito e os temores de uma recessão em nível global, é que o volume dessas operações continue em crescimento.

“As F&A são uma maneira de as empresas crescerem. Mas para que isso ocorra devem ser bem-feitas”, diz Irene Azevedo, professora da Brazilian Business School (BBS) e business partner da consultoria Kienbaum. E para que assim seja, o aspecto humano não pode ser o último item da lista de prioridades. Mas será que é assim? Em 2002, MELHOR revelou que, de acordo com uma pesquisa coordenada pela professora Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral, em apenas 20% dos casos de F&A o RH era chamado a participar desde o início. Os anos passaram, mas parece que a realidade continua a mesma: depois de analisar 200 companhias que realizaram esse tipo de operação, a consultoria Hay Group descobriu que 96% dos CEOs ainda fazem somente o diagnóstico da parte financeira e dos ativos da empresa, enquanto apenas 22% deles avaliam os aspectos intangíveis, relacionados à liderança e ao capital humano.

De acordo com Jean-Marc Laochez, business effectiveness pratice leader do Hay Group para a América do Sul, a grande importância dada ao aspecto econômico é clara e, de certa forma, bem justificável graças aos compromissos com os acionistas - que podem ir desde aumentar a participação no mercado ao maior deles, que é gerar maior retorno financeiro.

Porém, qualquer que seja a meta, é sempre bom lembrar que para atingi-la são necessários profissionais que irão propor estratégias para isso e que irão colocar esses planos em prática. Ou seja, se uma fusão ou aquisição é uma ação estratégica para gerar maior retorno aos investidores, nada mais natural que o que se refere ao capital humano seja levado em conta.

Mas, na conta final, ele não parece tão presente. “Até porque calcular esse valor intangível é uma tarefa complicada”, diz Jean-Marc. Aliás, obter informações a esse respeito por parte das empresas que são alvo de fusão e aquisição é algo extremamente complicado, segundo 70% dos executivos entrevistados na mesma pesquisa da Hay, intitulada Dangerous Liaisons: Mergers and Acquisitions: The Integration Game, que revelou, ainda, que o aspecto cultural foi responsável por 90% dos maus resultados nos processos ocorridos na Europa nos últimos três anos.

Em outras palavras, não levar em conta aspectos de gestão de pessoas e de cultura atravanca os processos de F&A, o que gera impactos diretos nos resultados. Segundo a pesquisa da Hay, operações malsucedidas fazem a empresa perder 10% do seu valor nos primeiros 12 meses após a fusão ou aquisição e esse índice fica em torno de 5% nos anos seguintes.

Evitar conflitos

A literatura sobre F&A apresenta dois consensos, como observa o professor Celso Lemme, do Instituto Coppead de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Primeiro: o número de processos que não dão certo é maior dos que são bem-sucedidos (entendendo-se como bem-sucedido aquele que alcança parte dos objetivos que levaram à união das empresas). Segundo: um dos grandes fatores que impedem o sucesso desses processos é o choque de culturas.

De acordo com Lemme, é preciso entender que uma F&A necessita de três tipos fundamentais de adequação. O primeiro é estratégico. “A pergunta básica para entendê-lo é: ‘A união faz sentido?’”, explica o professor. “Essa fusão cumpre um papel estratégico?”. A segunda adequação é financeira, uma vez que geralmente essas operações envolvem grandes cifras. E a terceira adequação, porém não menos importante, é a organizacional. “À qual poucos profissionais prestam atenção”, diz Lemme.

As razões para isso são simples: as pessoas tendem a concentrar seus esforços nos aspectos mais objetivos e quantitativos; e tendem a esconder possíveis conflitos. Ah! Essas pes­soas… “As dificuldades financeiras são bem visíveis e as de natureza estratégica também. Já os problemas que envolvem cultura e pessoas demoram mais a aparecer. Estas têm medo de fazer algumas perguntas, como quem vai liderar a mudança, quais serão os novos papéis de cada um na empresa, quem vai sair ganhando e quem vai sair perdendo e qual será a nova direção da empresa”, acrescenta Lemme.

Sobre essas questões, vale destacar que o banco Santander parece ter dado um passo importante ao anunciar que a liderança das operações da instituição no Brasil ficará a cargo de Fábio Barbosa, atual presidente do Real. “Isso revela que o Santander possui maturidade e consciência para não perder parte desse importante ativo que é a cultura do Real. Mas como isso vai ser feito será interessante; vamos ver”, diz Jean-Marc, da Hay.

Ter uma imagem ligada à sustentabilidade e uma política de gestão de pessoas forte são outros aspectos do banco Real que, de acordo com Irene Azevedo, devem pesar na balança nesse período de transição. “Quando você faz uma fusão ou aquisição, você tem de identificar o que há de melhor em cada uma, ver quem tem o melhor perfil. Nesse caso, acredito ter sido o caminho adotado pelo Santander”, diz.

A partir dessa análise, de levar em conta o que há de melhor em cada uma das culturas envolvidas, muitos afirmam que surge uma nova cultura e uma nova empresa. Mas nem sempre isso acontece, como diz Jean-Marc. Para sustentar essa tese, o consultor da Hay cita o exemplo da mexicana Cemex. A organização praticamente faz com que a sua cultura se sobreponha. Para isso, ela forma líderes que, depois, vão para as empresas adquiridas a fim de implantarem a cultura Cemex. De acordo com Jean-Marc, o surgimento de uma nova cultura depende da natureza da indústria. No caso da Cemex, que é da área de cimento, o forte está na parte de operações. Não haveria um impacto mais acentuado no que se refere à parte cultural.

E por falar em líderes, como eles podem atuar num processo de F&A? De acordo com a pesquisa The Importance of Leadership and Culture to M&A Success, feita pela Towers Perrin junto a 400 processos dessa natureza em 2006, algumas iniciativas têm um forte impacto positivo em fusões e aquisições. De acordo com os entrevistados, essas principais atitudes são: estabelecer as prioridades e criar um sentimento positivo e de disciplina; promover nos colaboradores um nível de comprometimento necessário, bem como o engajamento e a confiança para que os trabalhadores possam enfrentar esse período de transição; e inspirar um sentimento de propósito, de coerência e de responsabilidade para que todos permaneçam focados e engajados no trabalho.

Processos de F&A quase sempre envolvem algum nível de transformação e de perturbação, explica Clair Olson, consultor da Towers Perrin, no estudo. Uma integração de sucesso demanda mudanças significativas nas duas empresas: quem compra cria algumas (como estabelecimento de novos objetivos e estratégias e formas diferentes de fazer as coisas, por exemplo); e quem é comprada deve superar qualquer ansiedade sobre esse fato e deve se integrar aos novos procedimentos e valores corporativos.

Durante esse período de transição (e de perturbação, em alguns casos), os empregados olham primeiro para os líderes - e serão guiados por eles a partir do comportamento deles. “Nossa experiência mostra que o que as lideranças fazem durante a F&A tem um impacto significativo em como os colaboradores das duas empresas reagem e promove um senso de coletividade e propósito. A percepção positiva do funcionário sobre os líderes é crucial para o sucesso da mudança. Eles precisam acreditar que a liderança cuida deles. Quando as pessoas estão convictas de que os líderes genuinamente se preocupam com elas, elas ficam mais abertas para fazer o que for necessário nesses momentos de transição”, afirma Mark Arian, líder global de change management da Towers Perrin no estudo.

Talentos em debandada

Um dos maiores riscos para a empresa em não atentar para o aspecto de gestão de pessoas em processos de F&A, segundo Thais Blanco, consultora da Hewitt, é a debandada de talentos. “Quando uma notícia sobre fusão ou aquisição chega ao mercado e aos ouvidos de quem estará envolvido, muitos profissionais ficam mais sensíveis aos ataques da concorrência - justamente por não saberem o que vai acontecer, se vão ficar ou não na organização depois da fusão ou aquisição”, diz ela.

Por essa razão, os especialistas ouvidos por MELHOR foram unânimes: é preciso identificar esses funcionários essenciais para o que será a nova empresa. Eles podem estar tanto na compradora quanto na comprada, basta o RH ajudar a fazer esse mapeamento de talentos e ter claras as competências necessárias para os cargos que serão mantidos. E se não encontrar profissional em nenhuma das duas organizações, recorre-se ao mercado - embora possa haver dificuldades.

Isso porque, conforme explica Fernando Mantovani, gerente da Robert Half, empresa de recrutamento executivo especializado, não é todo profissional que topa ir para uma empresa que passa por esse tipo de processo. Fica sempre a dúvida (e o receio): e se não der certo? “Na verdade, há uma espécie de congelamento de mercado: seja por parte das duas empresas, seja por parte de quem está fora. De quem está fora a causa é o medo. E a das empresas refere-se ao período em que resolvem quem fica e quem sai.”

Além de perder (passivamente) talentos, há outros tipos de problemas aos quais o RH deve atentar, como ilustra Thais: “Imagine que uma empresa deseja comprar outra, mas mais da metade dos diretores da adquirida não fala inglês. O que poderia não ser um grande problema, a não ser que a compradora fosse norte-americana, por exemplo”, conta. O que pode acontecer? Alguns bons profissionais correm o risco de perder boas oportunidades.

Perder boas oportunidades também pode ser chamado de demissão. Nesse caso, oferecer um programa de outplacement é uma boa saída para as empresas (veja mais em Demissão com recomeço, na pág. 24), além de ter um bom plano de comunicação. “Comunicar uma notícia como essa deve ser feito de forma respeitosa”, comenta Irene, da BBS. Até porque é uma maneira clara de mostrar aos chamados sobreviventes (quem fica) como serão tratados caso passem por situação semelhante.

Na verdade, a boa comunicação deve ser ampla, caso contrário os resultados mais adiante podem ser prejudicados. Como alerta Jean-Marc, da Hay Group, sem informação clara as chances de resistência podem ser maiores durante o processo. E a ausência de informações também é fonte de insegurança, como acrescenta Mantovani, da Robert Half.

E foi essa insegurança que fez com que muitos profissionais do Real buscassem divulgar e repassar seus currículos. “Houve um aumento expressivo de cadastros desses profissionais em nosso site”, destaca Mantovani. Tudo porque as pessoas não sabem quem vai ficar depois da aquisição. “E há excelentes profissionais dos dois lados”, acrescenta o gerente da Robert Half.

Jean-Marc acredita que, de forma geral, os processos de fusão e aquisição tendem a ser realizados com maior grau de profissionalismo do que em anos anteriores. Porém, como adianta Marcos Vono, diretor de RH da Veris Educacional, empresa controladora das Faculdades IBTA e do Ibmec no Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Brasília, ainda não existe uma “receita de bolo”. Ou seja, cada caso é um caso - e desses casos Vono conhece bem: ele fazia parte da Best Foods, que um dia comprou a Arisco. E um dia essa nova empresa foi adquirida pela Unilever. Depois, na Quaker, Vono passou por outro processo de aquisição - desta vez pela Pepsico. Antes de ir para a Veris, o executivo estava no banco Real… Mas saiu antes de o Santander chegar.

Futuras distorções

Uma das primeiras ações do RH da Veris é fazer um levantamento de todos os funcionários da instituição adquirida: quem são, há quanto tempo trabalham na organização, quanto ganham etc. Isso permite corrigir possíveis problemas legais e ajuda a minimizar futuras distorções. Por exemplo: numa instituição adquirida, havia uma espécie de tíquete-refeição próprio, que era aceito apenas em um determinado restaurante. Além de poder criar transtornos em termos trabalhistas, a iniciativa também tolhia a liberdade de o funcionário escolher outro lugar para o almoço. Esse foi um dos primeiros itens a passar por uma reestruturação.

“Também conversamos com as lideranças para ver como avaliam as pes­soas. A partir daí, é possível perceber se o time está adequado à nossa cultura”, diz Vono. Uma das ferramentas utilizadas nesse processo é o Plano de Avaliação e Melhoria de Performance. “É uma grande aliada na adaptação. Trata-se de uma avaliação feita pelo funcionário e pela liderança imediata, com o suporte do RH. A partir dela, o colaborador recebe uma orientação de carreira; ele passa a saber até onde pode ir e o que fazer para chegar lá”, conta Vono. E é esse tipo de informação, diz o executivo, que ajuda a diminuir a insegurança.

E no que se refere ao medo de perder o emprego, Vono diz que isso é pouco freqüente nos processos encabeçados pela Veris. “Em geral, as pessoas são convidadas a ficar”, destaca. E quem confirma é Maura Maria Moraes de Oliveira Bolfer, coordenadora da Uirapuru Superior, de Sorocaba (SP), adquirida no fim do ano passado pela Veris.

Há 25 anos na instituição, Maura soube da aquisição pelo antigo mantenedor. No início, ficou ansiosa sobre o seu futuro, mas depois percebeu que o processo poderia abrir mais oportunidades tanto para ela quanto para os demais. “E quem saiu o fez por outras razões”, lembra.

Na verdade, o caso de Sorocaba traduz de forma clara o que Vono diz sobre não existir uma receita de bolo. Em todas as suas aquisições, a Veris costuma nomear um coordenador-geral em cada instituição. Na Uirapuru, no entanto, conforme explica o diretor, havia uma excelente coordenadora acadêmica que deveria permanecer no cargo. Mas a parte operacional precisava de atenção e Maura não tinha como atender a essa demanda. “Para mantê-la, resolvemos contratar alguém especificamente para a outra área. Estamos com dois coordenadores, ao contrário das demais instituições”, conta Vono.

O caso da Veris é um dos poucos em que o RH está envolvido desde o início do processo de F&A. Como comenta Thais, da Hewitt, quase todas as decisões, se não todas, em operações como essa dependem da estratégia da empresa. “E o problema é que boa parte do RH está longe da estratégia”, completa.

Mesmo assim, Irene, da BBS dá alguns conselhos para o RH. Nas empresas em que ele é ouvido, a professora reforça a necessidade de a área preparar a liderança para os processos de demissão. Desligar um funcionário é uma tarefa árdua e os líderes não estão preparados para isso. Já para os executivos de RH que não têm espaço nas empresas, ela acredita que a F&A tende a ser mais complicada. A não ser que seja feito um trabalho de bastidores por parte do RH, focando, além do preparo das lideranças, a identificação de talentos e os meios para retê-los. “Mas, se você não é ouvido na empresa, é melhor encontrar outra”, destaca Irene.

E as fusões irão aumentar

Apesar da atual turbulência nos mercados financeiros mundiais, 44% das empresas privadas de capital fechado do mundo pretendem crescer por meio de aquisições nos próximos três anos, revela o International Business Report (IBR), produzida pela Grant Thornton International, representada no Brasil pela Terco Grant Thornton. E 23% dessas empresas pretendem fazer aquisições internacionais. A pesquisa mostra que, para essas companhias, as fusões e aquisições locais e internacionais são importantes ferramentas estratégicas para impulsionar o crescimento.

Entre os empresários brasileiros, esse número cresce para 64%. O Brasil é o segundo país da lista, atrás apenas da China (67%). Dos 64% dos empresários que pretendem fazer aquisições, 91% acreditam que expandirão seus negócios adquirindo uma empresa nacional.

De acordo com Rogério Villa, sócio da Terco Grant Thornton, as empresas que atuam em mercados emergentes vêem as fusões e aquisições internacionais como um modo de escalar de maneira mais veloz a cadeia de valor, especialmente por meio de aquisições de marcas e canais de distribuição nos EUA e Europa.

Os números revelam que 59% dos empresários dos quatro principais países emergentes, chamados de BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), também acreditam que as fusões e aquisições são essenciais para o crescimento nos próximos três anos. Esse resultado respalda a pesquisa feita pela Grant Thornton International sobre otimismo, divulgada em janeiro, que mostrou que os empresários do BRIC são os mais otimistas do mundo.

Gumae Carvalho - Revista Melhor