Um toque de motivação

1. Utilização de equipes multifuncionais de várias áreas da organização para ajudar a desenhar alternativas baseadas em aspectos relacionados com os objetivos globais e conseqüentemente, com os critérios de avaliação do desempenho. Trata-se de ouvir os vários segmentos da organização para construir um novo sistema de avaliação do desempenho.
2. Separar os objetivos tradicionais da avaliação do desempenho para melhor balanceá-los. As funções - como remuneração, incentivos, feedback, carreira, treinamento e desenvolvimento, coaching, mentoring, etc. - são cumpridas através de propósitos específicos. Cada qual na sua. A avaliação tradicional do desempenho misturava vários objetivos simultaneamente e quase sempre não alcançava nenhum deles.
3. Diagnosticar as competências organizacionais atuais e necessárias e, a partir delas, identificar as competências individuais e grupais para dar-lhes suporte e impulso. A gestão de competências - embora complexa e infindável, pois as competências mudam com as mudanças ambientais e tecnológicas - é um caminho realmente promissor.
4. Criar e fomentar um senso de urgência, de propósito e de direção para o futuro em toda a organização. O novo modelo procura exatamente isso. Não aceitar a contemporização, a complacência e a mediocridade. Fazer já e não deixar nada para depois. O futuro está caminhando cada vez mais rapidamente. A agilidade e flexibilidade são imprescindíveis.
5. Educar todas as pessoas na organização a respeito da necessidade e direção da mudança pretendida. Criar uma visão organizacional como ponto de referência para todos. Isso envolve, em muitos casos, a criação de um assessment center para orientar e direcionar desempenhos e gerar condições de encarreiramento na organização. Coaching e mentoring são indispensáveis.
6. Criar um ambiente de trabalho de confiança e de respeito às pessoas como adultos responsáveis. Privilegiar as diferenças individuais de personalidade de modo que cada pessoa possa seguir o seu caminho próprio e de acordo com suas preferências e necessidades. Deixar de homogeneizar e de padronizar o desempenho dos funcionários é mandatório.
7. Encorajar todas as pessoas a assumir responsabilidade em solicitar assistência e coaching que melhor sirvam às suas necessidades individuais e à sua particular situação. De um lado, oferecer apoio e suporte, e de outro lado, oferecer oportunidades para as pessoas. De um lado, disponibilizar recursos, e de outro lado, fazer com que as pessoas sejam responsáveis por cobrar tais recursos.
8. Proporcionar treinamento e ferramentas eletivas que facilitem o alinhamento, melhoria, definição de objetivos e desenvolvimento de carreira. Chame-se a isto de gestão do conhecimento, educação corporativa ou o nome que se queira utilizar, o importante é que as pessoas tenham condições efetivas de utilizar os meios necessários para seu próprio desenvolvimento. A função da organização é criar um contexto e a responsabilidade de cada pessoa é utilizar esse contexto da maneira mais apropriada ao seu contínuo desenvolvimento e realização pessoal.
9. Utilizar o formato de avaliação como uma ferramenta de coaching que proporcione aconselhamento, orientação e direcionamento para o futuro para cada pessoa em cada situação.
10. Estimular em cada pessoa o valor do feedback, informação, comunicação e relacionamento pessoal e grupal na melhoria do desempenho individual, da equipe e da organização.
11. Desenvolver uma cultura de trabalho orientada para a aprendizagem contínua, melhoria do capital intelectual, mudança e inovação, ética e competitividade da organização.
12. Criar todas as condições para um efetivo retorno do investimento no capital humano da organização em proveito de todos os parceiros envolvidos.

Parece que a avaliação do desempenho nunca mais será a mesma de antes. As novas bases estão todas aí. Só falta codifica-las, operacionalizá-las e coloca-las em ação. Isto até parece as doze tarefas de Hércules. Mãos à obra! Vale a pena tentar.