Um toque de motivação

Maria Rita Gramigna

“Ultimamente não tenho participado de treinamento. Minha empresa está em época de redução de custos!”
“O número de cursos oferecidos por minha empresa vem diminuindo a cada dia!”
“A empresa exige desenvolvimento, mas não oferece treinamento!”
“Solicitei autorização para participar de um congresso e a direção não aprovou”.

Estas são algumas afirmações que tenho ouvido regularmente dos profissionais com os quais tenho contato.
Indicam uma tendência irreversível: o desenvolvimento das pessoas, antes financiado pela empresa em todo o seu processo, passa a ser compartilhamento entre as partes.
No entanto, faz-se necessário alertar para alguns pontos importantes nessa nova ordem.
Hoje em dia todas as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal estão atreladas aos objetivos organizacionais, obedecem a diretrizes estratégicas e deixam claros os resultados a alcançar.
Esta mudança de paradigma implica em uma nova postura pessoal frente ao desenvolvimento profissional. Exige o investimento próprio na ampliação e no domínio de novas competências.
Uma das iniciativas apropriadas para o momento diz respeito à definição de indicadores de desempenho desejado.
Se por um lado exige-se do profissional o investimento em si mesmo, é de responsabilidades dos seus gerentes negociar e definir padrões de desempenho, divulgar os perfis de competências necessários para a obtenção de resultados e apontar indicadores que possam nortear os investimentos das pessoas.

INDICADORES DE DESEMPENHO
A diferença entre o desempenho real e o desempenho esperado é o ponto de partida para as decisões pessoais de auto-desenvolvimento e para os planos de treinamento empresarial.
A forma de verificação do “gap” é feita, geralmente através do feedback, avaliações formais ou informais.
Para que o resultado da avaliação seja passível de realinhamento, é necessário estabelecer indicadores de desempenho para cada empreendimento ou projeto.

ALGUNS INDICADORES DE DESEMPENHO
Receita ou lucro
Satisfação do cliente
Cumprimento de prazos
Qualidade final do produto/serviço
Resultados esperados X resultados obtidos

Se um empreendimento tem como meta ampliar a receita, deve indicar percentuais ou valores, a exemplo: “através do novo sistema de abordagem ao cliente, a meta de cada vendedor é ampliar em 5% o volume de vendas”.
O indicador receita, deixa claro qual o desempenho esperado em percentuais.
Aqueles que ficarem aquém do esperado, precisam rever suas competências e identificar aquelas que estão interferindo de forma restritiva em seus desempenhos.

PERFIS DE COMPETÊNCIAS
Um novo caminho se apresenta para as empresas, no que se refere ao desempenho das pessoas: a definição e informação dos perfis de competência exigidos para as diversas unidades de negócio.
É importante compreender que para cada grupo de funções, o nível de exigências relacionado às competências é variado. Para um gerente, por exemplo, a competência liderança é muito mais evidenciada do que para o técnico.
Com a expansão do modelo participativo de gestão é imprescindível a divulgação destes perfis para toda a organização.

Um exemplo:
PERFIL DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

FUNÇÃO GERENCIAL

COMPETÊNCIA/ PESO(*)
1. VISÃO SISTÊMICA/3
2. TOMADA DE DECISÃO/3
3. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL/3
4. LIDERANÇA/3
5. NEGOCIAÇÃO/3
6. PLANEJAMENTO/3
7. COMUNICAÇÃO/2
8. CAPACIDADE EMPREENDEDORA/2
9. CRIATIVIDADE/1

(*) indicam o nível de exigência para o cargo.

Para melhor orientar o profissional em seu desenvolvimento, cada competência deve ser desbobrada em:
Atitudes esperadas
Habilidades exigidas
Conhecimentos necessários

Um exemplo de desdobramento de competências:

COMPETÊNCIA LIDERANÇA: capacidade de reunir pessoas em torno de projetos, metas, objetivos e processos de trabalho, obtendo resultados significativos, motivação do grupo e clima de trabalho favorável..

ATITUDES ESPERADAS
Empatia
Motivação pessoal
Iniciativa
Respeito às diferenças individuais
Disponibilidade para ensinar e manter a equipe informada
Respeito às pessoas
HABILIDADES EXIGIDAS
Capacidade para energizar grupos
Facilidade para identificar talentos
Uso da delegação de forma assertiva
Capacidade para orientar e treinar pessoas
Facilidade para estabelecer parcerias
CONHECIMENTOS BÁSICOS
Auto conhecimento
Práticas de gerenciamento e liderança
Dinâmica dos grupos
Modelos de liderança

A partir do exemplo acima, qualquer grupo de profissionais poderá buscar informações e traçar sua árvore de competências pessoais.
Somente com a sinalização de indicadores de desempenho esperado poderá iniciar sua jornada para o auto-desenvolvimento.