Um toque de motivação

Maria Rita Gramigna

Sobreviver em tempos de crise  faz parte de nossa experiência empresarial nos últimos anos. Para alcançar o  sucesso os  dirigentes estão fazendo  altos investimentos voltados para a geração e desenvolvimento de talentos internos.

Os modernos modelos de gestão vêm, a cada dia, sinalizando em direção à valorização das pessoas como fonte de riqueza.

A trilogia CLIENTE, CONCORRENTE E PROCESSOS DE TRABALHO      faz-se presente nas definições das  estratégicas e das diretrizes  básicas das empresas de vanguarda.

Percebemos  gerentes e equipes-chaves como os responsáveis pela liderança do processo produtivo,  pelo clima de trabalho e consequentemente, pela melhoria do desempenho e da imagem institucional.

Papéis mais audaciosos são incorporados ao vocabulário e às práticas gerenciais: mentor, educador, empreendedor, colaborador, aprendiz e outros. Modelos autocráticos e centralizadores são substituídos pela prática da participação e da co-responsabilidade.  O enfrentamento da crise como oportunidade de negócio ou de desenvolvimento ocupa o lugar da inércia e das ações reativas.

O momento exige esforço conjunto e  ampliação da visão, de um contexto reduzido (parcial e fragmentado) para a visão sistêmica, para o macro contexto.

A METODOLOGIA VIVENCIAL E O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS

Qualquer processo de desenvolvimento e/ou mudança  de cultura  é composto  por fases distintas: 

•     Crença e o reconhecimento dos envolvidos de que é necessário mudar.

•     Aquisição de habilidades necessárias à mudança.

•     Vontade de mudar.

•     Promoção da mudança individual.

•     Intervenção ambiental.

Neste processo, valores e crenças são abalados e questionados. O que antes era considerado imutável, pode se transformar em algo que precisa ser jogado por terra. Tais fatos fazem com que as pessoas se sintam inseguras e assustadas. O novo é ameaçador, abala a  rotina   e interfere no equilíbrio ambiental.

Os preconceitos, mitos e sentimentos, antes latentes, surgem das sombras, fazendo com que dirigentes e dirigidos passem  por momentos de caos. A reação pode ser velada ou explícita, mas sempre está presente nos momentos de mudança.

As intervenções de  desenvolvimento devem estar  focadas nas pessoas - no ser humano e nas suas peculiaridades. É delas que partem todas as ações. “Gente” só toma a iniciativa quando acredita que sua ação transformará sua vida para melhor.

Antes, ou em paralelo às mudanças de processo, faz-se necessário intervir na  sensibilização e conscientização do ser humano para uma nova ordem.

O Programa de Gestão Estratégica de Pessoas desenvolvido pela equipe da MRG acolhe os jogos em duas fases específicas:

1a. - Na verificação do potencial dos colaboradores quanto ao domínio de competências .

2a. – Na fase de capacitação, onde a ferramenta “ Jogos de Empresa”  é utilizada como instrumento de desenvolvimento.

Por tratar-se de  atividade altamente participativa, onde os jogadores têm toda a liberdade para tomar decisões frente aos desafios preparados pelo aplicados.

COMO FUNCIONA UM JOGO DE EMPRESA?

•     Os cenários empresariais são montados em ambiente de laboratório, reproduzindo os desafios e problemas do dia-a-dia.

•     O grupo é incentivado a montar seu modelo de organizacional, usando como recursos, sua experiência e realidade. Os resultados são analisados à luz dos procedimentos adotados pelas equipes.

•     Durante o jogo, alguns grupos ou pessoas se destacam com resultados positivos, sobressaindo-se em aspectos, tais como: planejamento e organização favoráveis, alto nível de colaboração e comprometimento com resultados, atenção ao cliente, racionalização de processos, energia e motivação  dos  participantes, busca de informações e trabalho participativo, dentre outros.

•     Estes aspectos são levantados após a realização de um jogo empresarial e servem de ponto de partida para analogias e comparações com a realidade na qual convivem os jogadores e de reflexão sobre seus modelos comportamentais e atitudinais.

•     Há casos em que os vencedores chegam à conclusão que muitos dos procedimentos adotados no jogo poderiam ser implantados em suas empresas e não o são. Neste caso, são estimulados a detectar os motivos a elaborar planos de mudança que favoreçam a adoção de novos procedimentos.

O grande diferencial na estratégia vivencial é que todas as melhorias são propostas pelo próprio grupo a partir da análise conclusiva de resultados. A partir daí, fica mais fácil  promover as mudanças e melhorias  que favorecerão o alcance de padrões de desempenho desejados e o estabelecimento de um clima de trabalho com motivação e comprometimento com resultados.

A  DINÂMICA DE UM PROJETO DE DESENVOLVIMENTO

Uma das maiores causas do insucesso de alguns programas de Treinamento e Desenvolvimento, voltados para mudanças e melhorias, é o pouco espaço destinado à participação do grupo.

Normalmente prevalecem formas mais ortodoxas de aprendizagem, compostas de aulas expositivas, leituras dirigidas e outras técnicas mais diretivas, em detrimento das que dão maiores espaços para a vivência. Sabemos que a prática, mesmo que simulada, oferece  vantagens no que se refere a aprendizagem.

Já dizia Confúcio: ouço e recordo; leio e memorizo; faço e aprendo.

Empresas e profissionais que vêm adotando a estratégia vivencial em seus programas  comprovam resultados maximizados.

Além da possibilidade de maior participação das pessoas, um programa cujo conteúdo comporte  atividades vivenciais, oferece um ambiente lúdico  estimulando a pré disposição ao risco e à ousadia. O processo criativo do grupo é ampliado e soluções para problemas, antes considerados impossíveis de serem resolvidos, surgem com mais facilidade.

O uso de  jogos vivenciais em programas de desenvolvimento de lideranças e de equipes  permite que os  erros e acertos sirvam de base para a reformulação sem as   sanções reais.

No final do empreendimento, o que parece inicialmente uma brincadeira (devido ao clima lúdico das atividades) termina como um grande momento de reflexão e um espaço onde o grupo é chamado a repensar seus modelos de gestão.